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丹纳赫是一家美国工业公司。1983年，丹纳赫以投资收购机械制造业起家，通过近40年不断并购和出售，已将当前业务重心调整为生命科学和医疗器械。约50%收入来自生命科学器材板块，32%来自体外诊断板块，还有18%来自环境和应用方案板块。
数据显示，2019年丹纳赫的收入为179亿美元，当前市值1,596亿美元，过去十年复权股价年化增速22%。
丹纳赫被誉为“并购机器“。40年间不断高速运转，已累计并购超过600次，涉及十几个行业，业务组合持续动态变化。在并购后，他靠着同一套管理模式，也就是丹纳赫精益模式-DBS对企业进行整合，整合后的数百家企业平均毛利率超过56%。有人认为，丹纳赫并购后的投资回报率实际上超过了巴菲特，但不被大众所知。
但在中国已经有一批龙头企业关注到这个现象。2016年，美的集团董事长方洪波在2016年就专门跑到了美国拜访丹纳赫的老总，回来后，他马上要求内部学习DBS。目前，包括美的，公牛、名创优品等在那，现在有一批国内龙头企业都在学习DBS。
美的在管理体系和人才培育方面学习借鉴了DBS，建立起自己的MBS体系，并在此基础上，学习了DBS黑带人才的培育机制，也就是通过让员工参加培训周的方式，培育出了1万名精益人才。公牛则是全方位学习DBS，比如研发爆款用到的雷达漏斗图、瀑布图等众多方法论，都是来自DBS。
那么何为丹纳赫DBS呢?丹纳赫商业系统(DBS)实际上是一套覆盖企业经营管理全方位的标准方法论，它实际上是丰田模式的改善版。
在1986年，丹纳赫收购了一家经营业绩不佳的车辆系统公司，其子公司Jacob Brake正在跟日本咨询公司学习丰田精益生产方法(TPS)并初现效果。虽然当时美国制造业敌视日本，但丹纳赫创始人从提升业绩目标出发，积极尝试将TPS应用于丹纳赫内部其他子公司，形成了DBS的雏形JBS。
此后，丹纳赫的CEO高度认可丰田的TPS对并购标的生产效率提升的价值，决心将这套精益生产体系高度内化和标准化。随后，丹纳赫成立了DBS办公室，专门服务于内部业务单元和并购标的生产制造环境的精益化改造。
经过改造，DBS相比丰田模式显得更加的标准化和工具好，目前DBS管理工具库总共有超过80种工具，按应用场景被分为日常管理工具、精益化工具以及创新转化工具三个子工具库。每一款管理工具，都有上百页的使用说明，规定详细到如生产环节每一次动作的标准。
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