厘清：国企绩效管理工具分析和绩效管理突破方向

知风云：“三项制度改革”是国企管理改革升级的一项重点工作，绩效管理可以说又是进行“三项制度改革”的基础，因为没有考核就没有衡量。但国有企业绩效管理近些年面临的不少尴尬的地方，最核心的问题就是考核成本高、考核不准确。

作者|知本咨询人力资源管理专家 刘玉国

编辑|亿亿 校对|阿苓

为科学的选择绩效管理工具，我们不得不做一个绩效管理脉络的厘清，厘清了，也就看清楚了绩效管理工具的特点，从而从容选择。

在计划经济年代，也是有绩效管理的，就是企业的产能管理。能不能很好的生产出来，能不能加班加点，叫做以实物产量为核心的考核管理，后期还有多劳多得的区分，总体来讲管理较为简单。

       改革开放后，生产和销售进行动态对接，企业也就有了一定市场压力，但总的来说产品还是供不应求，在管理上对企业建立起了产值和利润的管理要求，任务完成度并不大，因此绩效管理算不上精细。

到了全面建立市场经济的时期，市场活跃度大增，市场竞争烈度不断增强，这时候向市场要产值，向管理要效益的口号被反复和大量提出，因此相对精细化的绩效管理要求就被提了上来，目标管理、KPI、平衡记分卡的概念被企业所认知，但是用上也是较为粗放的，以任务的目标管理居多。

再到市场经济的完善时期，其实市场已经极为活跃，企业间的竞争甚至白热化，用今天的话讲“内卷”已经很严重，很多行业产能过剩，就要求企业更为精细化的运营，因此KPI考核、BSC绩效管理、OKR绩效运营的概念被加以极大重视，尤其KPI、BSC这样的绩效管理工具被大量企业采用，在量化使用上得到了检验，是好用的，但是考核成本太高。混改风云公众号，回复“治理”加入国企治理管控社群

再进入近些年的国企绩效考核管理“圈子”看一看，对于静态的量化考核又提出了质疑。因为工作上的任务变化太快，静态的指标对于衡量一个人员的价值是不全面的，甚至是不公平的，因此“OKR”这种绩效管理工具引起了大家的重视。混改风云公众号 出品

以上是绩效管理在国内的一个基本“进化”进程，因此在大的绩效工具选择上，要有一个基本判断。

但这个说法和归纳还是太粗，有必要理一理上述重要管理工具的重要特征，因此在绩效管理工具的选择上您的判断更准确也更坚定。

我们从四个管理工具的或者叫管理视角上来看一下。

目标管理

最早是由德鲁克提出来的，强调以目标为中心的管理，就是上下级共同制定工作计划，同时强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”和“自我评估”，促使权力下放，重视工作成果，这个目标管理有两个要素：一是强调目标达成为主，而不是以很多过时的制度为管理原则；二是人的积极性和素质必须提高起来，发挥人的主动性，有侧重的激励。

与传统的绩效管理相比，目标管理对公司业绩提升确实有一个极大地促进，尤其是对管理上有进一步要求的企业。

那时在全球来讲，目标管理的提法本身就很先进，同时后面不断有企业做实践和完善，包括美国的通用电气，也在目标管理上不断作出自己的建设性工作。

总结一下目标管理盛行时期的管理工具特点，还是很有特点的，对现在启发依旧很大。

国内的海尔集团依据企业管理实践和目标管理法的启发，搞起了OEC管理法，强调全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，简称“日事日毕，日清日高”法。混改风云公众号 出品

OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行，引来很多企业学习观摩，其效果也是很不错的。

随着时间的推移，越来越多的行业头部企业考虑是不是有一种更为简洁、易操作且量化性好的绩效管理工具，KPI考核应运而生。

KPI可以瞄准企业高管、中层、一般员工的基本工作范围，进行关键工作点、关键工作动作的考核，可以说能量化的指标化，不能量化的描述化，放到指标库里，可以随时拎出来用，确实方便且好用，只要有个部门定位，结合日常工作就能做指标提取。

这样的指标提取往往是狭隘的、极为静态的，他的不足由BSC来进一步打了补丁。

BSC是英文Balanced Score Card的缩写，中文为平衡记分卡意，就是更加动态聚焦战略，从战略目标要求出发，将战略的实现从财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标进行考量，从而实现最优KPI集合。

但是BSC的使用比较不易，要进行战略分解的头脑风暴，然后做指标的粗化及细化设计，再进行一定的组织和文化理念的调整，一般的企业没有这个意识和时间成本，因此经过很多年的实践后，绩效江湖上地位已经风光不像从前。

空间最讨厌空缺，事物发展也是同理。那么还有什么是更为实用和简便的工作衡量和推进管理工具呢？

OKR这些年大行其道。Intel发明，Google发扬光大的这一管理工具因其易于操作、动态性强、易于沟通等特点，迅速在国内传播开来。存在的一定有其合理面，我们一起来看一看OKR的具体情况：

1.OKR其实是谷歌公司最早用来推动工作和识别员工来用的。从其初衷来说并不是非要进行奖罚考核。它的好处有5点：

2.OKR和KPI都有什么不同。

KPI的指向性很明确，就是用来全面考核的，而OKR其实是一种过程管理工具，他的逻辑是过程好、任务完成度高、聚焦变化实时应对并变成工作成果，最后的企业绩效一定是好的。

3.OKR其实是将每条工作计划具象化。每一项工作计划都必须是清晰易于理解的，也是合理能够实现的，每项工作和企业目标是有关联的，不是哪个部门、哪个人员随便定几条的，还有就是每项工作必须能够做到能够衡量，比如拜访客户，计划写为去北京西城拜访某某客户，其实就是不能衡量的，起码要写成北京西城拜访某某客户，取得对价格敏感度的实际了解。

再有一个就是要有时间上的约束，没有时间约束就不能衡量。具体如下表所示：

因此任务上加上分值变成了绩效考核的工具。

4.计划制定是由上到下还是由下到上？

从很多外企来看，OKR的制定由下沟通，向上反馈，下上结合比较多；从国内民企和国企来看，由上发出任务指令和对下沟通的情况居多，因此建议在国内的实际情况下，还是遵从由上到下去分解任务并做好O 、K和R的制定。

OKR在国内已经时间了很多年，OKR也从其原来快速应对任务变化和快速沟通识别员工化身为一种考核利器，这都不是一个偶然。

国企在刚性KPI指标的硬约束下，如何利用OKR进行一级集团总部和二级公司及以下公司的绩效管理，似乎用OKR的方式快速推动任务达标，月度、双周的计划达标成了不二之选，将考核压力在12个月、24个双周中消化掉，极大减少年底考核管理压力，不亦悦乎？

成都一家传统国企在OKR的使用中就找到了悦的感觉，因为年年目标完成的都很不错。希望国企的朋友们都能做好绩效管理的突破！

OKR的细化使用和绩效化配套使用，以后再做探讨。