工程管理专家靳光锋系列访谈之二：迎接第四次工业革命，新基建全息管理再造企业新血液

原标题：工程管理专家靳光锋系列访谈之二：迎接第四次工业革命，新基建全息管理再造企业新血液

全球疫情使得世界格局发生了巨大变化，全球经济都进入了重新“重构”阶段。 “新冠纪元”时代必然带来一次 “大重构”。分别从宏观和微观带来不一样的世界新格局，危机也是蕴藏着变革。这种重构并非回到从前，而是以一种新的形式呈现。

后疫情时代，全球经济的恢复和社会稳定需要通过第四次工业革命来实现。第四次工业革命也就是国家吹响号角的新基建，数字化经济、人工智能、工业物联网等。新基建对于传统基建而言是一个新瓶，有着本质的区别，主要有四个标准。为发展提供动力、为科技超前提供基础、做好信息化和网络安全、带给百姓更多幸福感。新基建可以从内涵、基本特征、应用场景、技术支撑、政策工具来分析研究它的发展和应用。适应新基建的项目管理理论-全息管理理论，新基建与全息管理理论互为载体，相互促进。那么全息管理理论在新基建时代的理论发展和延申，也可从技术基础支撑、应用场景、管理工具等方面来研讨。新基建如5G、数据中心、特高压等好比新瓶里的新酒，关于怎么能酿造出好酒就看如何做好基建项目管理，也就是新基建全息管理论如何去应用。新基建全息管理理论应用场景设置为传统企业新基建时期基建工程管理，理论的基础框架可延伸到广义的工程项目管理，也可扩展到公司的经营管理，对于公司经营管理来说，深耕和拓展公司业务领域，实现既定的工程价值，这是战略性的作用。工程项目管理全寿命周期，细数战术上的管理，管理的本质就是发现问题，分析问题，到解决问题，保持工程生态的良性循环。新基建全息管理理论的实操阶段的应用一脉相承，构造了从发现问题到解决问题的框架体制，可风险预警，可体系更新，万变不离其宗。理论应时而生，新基建全息管理理论。希望透过我们对靳光锋先生今天的采访，让工程企业对于自身发展问题的明晰和契合实际的解决问题。

记者问：近3年的新冠给全球和我国带来了深刻的“危机”，对于我国改变发展模式产生了强大的倒逼“之势”，我国迎来了“新基建”,但国内传统的工程企业并没有及时改进创新企业的发展模式，请您分析下传统工程企业存在哪些共性问题？

靳光锋答：可以的。

传统工程企业，在新基建时代，是老一套的管理模式，缺乏完善的管理体系和工作流程，没有发展创新，另外在招聘人员上存在一定的误区，一般来说年轻与高学历是首选，但人品等方面应作为重要择选条件。现在的部分年轻人责任心、专注度很差，首先国家层面在教育阶段应加强对学生的职业道德精神的教育和培养，其次公司招聘人选，把人品、执行力、责任心等作为选择的必要条件。现在公司内部责权利划分不明确，遇到事情都踢皮球。这是因为公司对各大体系没有建立完善，没有明确边界范围，不了解他们之间的关系，也不知如何解决协调彼此部门之间的工作。工程项目管理各种部门体系之间的关系协作不好，做事流程不优化，项目的进度、质量、成本三要素就会出现问题。基建企业管理模式，从招聘人员到工程过程管理，我大体上总结为一个中心思想，三个择人原则，五大体系，四种关系和两种沟通机制。

一个公司用人中心思想是以公司利益为第一位，着眼全局，从公司角度和立场审时度势。那么选择公司员工须要符合三大原则，人品和执行力、专注度、责任心，企业用人三大原则。

那么要做好工程项目全过程建设管理，需要充分理解和建立好五大体系，包括决策体系、建设目标及计划体系、设计体系、合同体系、组织管理体系。

关于工程建设的参建方、各部门、上下级等方面关系主要基于四种关系。

1、双赢关系

工程建设全过程参与方相互彼此为合同关系，也可以说是双赢关系，双方利益追求的共同目标是工程项目的完成，工程效益的体现，业主方是工程建设完毕，进入动用阶段，产生效益，参建方完成各自的工作单元或多个单元任务，交付甲方，收益工程款项。

2、从属管理

参建方与业主方不是官方的行政上下级管理，而仅是项目不可复制的一次性从属管理关系，以完成工程项目建设为中心，金字塔结构图模式。

3、独立，互不干涉

在工程项目建设中，业主与参建方又是各自独立的，为各自的工作目标和任务而有的责权利。首先必须为整体的项目利益负责。

4、监督把控，纠正

在工程项目管理中，按项目各单元体按照自己的计划合理的进展，不是无故的干涉工程项目建设，对于项目各方都有监督的权力，并有权利去纠正错误或告知整体项目相关方。

两种解决工程项目问题的沟通机制

1、工程例会及专题会

关于工程建设出现的技术、协作、沟通等问题，拿到会议上，形成决议，专人负责，专人跟踪，以避免问题解决的不彻底，反复性。

2、思维导图

现在思维导图的问题分析解决模式很好，揪其问题的产生根源及关联方，采取相关方法措施，问题分解到子单元，闭合路径，问题根除，防止再发生。

工程建设管理如果很好的运用上述的四种关系和两种机制的协调机能，就可以更好解决过程种的各种问题，使工程项目顺利进行，完成交付。

记者问：靳先生，请问，传统企业如何理解和应用新基建全息管理理论，发展创新管理模式，更好的适应新基建的发展呢？

靳光锋答：新基建时代，中国的企业注重的更多是技术理论的应用实操，如智能家居、智慧城市、智慧物流、智慧制造等应用场景，对于技术基础理论的研发投入很少，与欧美、日本等发达国家相差甚远。那么与之对应，现阶段传统企业的管理模式不会发生根本性的改变，而是有所改进创新。但是新基建全息管理理论对于企业来说，是很好的理论，基建企业的管理模式，我在回答第一个问题时，概括为一个中心思想，三个择人原则，五大体系，四种关系和两种工作协调机制。在我们设定全息管理论的应用场景是基建工程管理，工程管理周期相对是个整体，决策体系、建设目标及计划体系、设计体系、合同体系、组织管理体系是管理周期的部分阶段，工程周期与阶段部分周期显示信息特征互为映射，体现全息或不全，存在它的普遍性和复杂性，工程管理如何很好的实操，需要完整更加深度的信息（全息理论）基础，借助于新科技技术如智能管理软件、智能监控系统等（新基建），技术信息更加完整。对于设定的工程管理阶段分部信息反馈共享和回馈信息的发送过程体现四种关系（上述已讲），对于四种关系的协调管理手段是工程会和思维导图两种机制。其中思维导图是全息管理理论应用的延申，它的建立有利于人们对其所思考的问题进行全方位和系统的描述与分析，非常有助于人们对所研究的问题进行深刻的和富有创造性的思考，从而有利于找到解决问题的关键因素或关键环节。思维导图是一种基于大脑自然的思维方式，可以具有无限的层次性。四种关系和两种机制的良性循环(本质是工程管理的协同性和解决问题的闭环性)需要依靠很好的制度体系和工作流程。工程企业招人三原则，创新的制度体系和工作流程蕴含着公司利益第一位的中心思想。制度体系、工作流程创新发展（全息管理论延申应用），需要一定的策略工具。策略工具：一个是全息论的指导引领和依托于新科技技术（例如BIM技术等的应用），另一个是企业的自主的发展创新制度体系和流程。关系企业的自主性分两个方面，企业决策者的主动性、企业员工的主动性。企业的自主性需要有很好的企业文化。企业文化是企业可持续发展的基因载体，企业DNA决定企业的生命力。任何组织的生命是由其基因(组织DNA)和生存环境(产业和市场)两个因素决定的。组织DNA是组织基因的生命载体，包含着企业组织的所有遗传特征。企业文化与全息管理理论是相辅相成的，互为载体，积极塑造企业团队文化，优化企业基因结构，建设和谐企业团队，培育企业核心竞争能力，是企业管理变革的首要任务。中国企业文化的源泉和企业团队灵魂是自我学习，自我学习的思想精髓是养成习惯，也是全息管理理论的动力能。下面我从五个方面总结下全息管理理论在新基建时代工程项目管理上的延申和应用：

第一：目标计划体系 在新基建建设时期，利益关联方，首先要从战略上保持利益目标的一致性，为实现共同的目标，总的计划分解成各自相关的单元计划，按照既定的计划，开展工作，保证整体工程价值的实现。

第二：全息元优劣淘汰机制 在基建项目管理中，会存在很多的信息元，过去的，现在的，还有将来的，那么首先要解析过去的问题，审视现在的问题，把握预测未来的问题，分析关键阶段和点的问题。基建中问题的处理要遵循发现、分析、处理三个必要的生态闭环过程原则。信息元分优、劣这种成份，我们要保留优的成份，取缔和抉别劣的成份，保证项目的顺利进行。

第三：协调沟通机制 基建问题存在于管理过程中及利益关联方的方方面面，这是问题存在的普遍性，因而会影响到基建项目的顺利进行，那么必须要解决掉所有的问题，解决问题必然面临问题，很多问题大小、覆盖面、发生时间、地点等不尽相同，问题的结构和属性很复杂，复杂性问题解决需要人与人之间的沟通协商，传统的沟通通过工程例会或专题会，现在的思维导图充分发挥人的思考的自然性，从头到尾，直击性的解决问题。

第四：身份互换理念 基建项目利益关联方不止一家，很多单位参与其中建设，为工程建设协作顺利进行，采取站在对方立场去考虑，可以避免很多问题的发生。工程建设管理是个不可复制的生产活动，参建方是其中的某个部分，很多的部分构成整体。部分内部的很多信息都是类似的，周期性和管理的本质是一脉相承的。

第五：强有力执行体系 基建项目的管理，问题发现、分析、处理过程需要人的参与和协商沟通，人需要遵循制度和工作流程去做事。因此企业公司需要强有力的执行体系，才能保证项目顺利进行，直至结束。

工程过程管理关联因素的协同性和解决问题遵循闭环性原则，有效的保证了基建项目的顺利进行，同时也体现了新基建全息管理在工程管理周期的协同性和闭环性特征。

记者问：您认为大家如何更好的理解应用理论于工作场景中呢？

靳光锋答：一种理论的创立，有着它的历史背景和渊源，好比苏联时期的马列主义是共产主义的一种新理论，但它形成的社会时期和条件和与中国有着本质的区别，每种理论的形成基于提出者的历史时期和自身因素，而理论的应用场景不同，因而要辩证统一的理解并很好的应用于其中。第四次工业革命，经济数字化、人工智能化、网络化的到来，最重要的点也在于应用场景。那么工程企业公司，现在面临的问题是怎么样把理论应用解决问题当中。关键的理论细节决定问题解决的成败。很多企业公司最多是工作流程的优化，与之对应的人事制度的制定，做事流程目标明确，对应人的责权利清晰到位，却疏于建立很好的沟通协调机制，保证工程生命周期的五大体系保持良好的生态关系。而新基建全息管理理论延申应用-重要的是四种关系的协调沟通管理，这是工程管理过程重要环节，也是工程价值体现的必要因素。

记者问：新基建全息管理理论对工程企业公司的适用性，您可以更具体的讲一下吗？

靳光锋答：可以的。新基建相对于传统基建而言，体现全息管理理论寻求的是长期的工程项目管理基础原则理论，理论形成的基础是本着发现问题、分析解决问题的原则。企业工程过程管理是对问题追根溯源，根本性的解决问题，使项目顺利的进行。而本理论是透过现象看本质，它对企业的价值（价值赋能）从战略到战术层面和社会价值有以下几个方面突出表现和优势：

1、企业项目运作标准化

首先理论的先决条件是我们需要溯源归因，客观分析问题，直至解决问题，然后为公司的设计完善的体系框架，规章制度，工作流程，所以它是绝对服从企业的目标，甚至会反哺企业目标调适到最佳状态，将公司的价值主张放到最高利益上。

2、理论应用普遍化

全息管理理论的核心是科学取值和科学重构，所以它永远没有一招鲜，而是永远追求适配，只有适配才能达到价值最大化，这一理论既尊重经典、规律和经验，又将突破性的新方式及时嵌入工程系统中，但它不是哪一方孤立的，它一定是理论中提到的归因溯源、拆解分析、要素重构、创新颠覆这样一套4步骤完整的流程，这中间全息管理理论起到了最佳的效用，也因为始终以价值为导向，也会使企业自己的核心竞争力突显，能变通应用到不同领域、不同体制、不同地域的工程项目管理上(在之前得到了实践论证)。

3、理论实用性

理论的出发点是从全局观的企业价值理念出发，是众多管理理论的基础理论。企业项目目标是恒定的，人的选择大于努力，那么企业也是一样，企业选择合适的人、合适的体系制度流程，企业项目取向价值才是最大的。理论可以应用项目的每个阶段及具体的某个事项，这就是项目管理的共性，与理论是一脉相承的。

4、创新化

企业管理模式依据新基建全息管理理论，依托新基建的技术支撑，会不断发展创新，如BIM、OA等智能管理软件的出现，其中建筑BIM模型，是基建全息理论的深度应用。

记者问：工程管理理论一直以来都是西方占据理论制高点，您的新基建全息管理理论可谓结合国内工程管理实际情况而自成一体，那么您可以讲一下的理论起源吗？

靳光锋答：好的。大学毕业后，第一家单位是地产开发，在基础岗位时，看到项目经理陈对于整个项目管理有条不紊，事事到位，所以经常得到公司的表扬和奖励。这位陈经理也是我从事建筑行业的启蒙老师，我从他身上学到了很重要的2点，第一，以公司利益为中心思想；第二，用人三个原则；1、人品过硬，执行力强；2、专注度高；3、责任心强。在地产开发，从润丰集团到东亚新华地产，摸索并分门别类形成五大体系，包括决策体系、建设目标及计划体系、设计体系、合同体系、组织管理体系。如何做好项目建设的决策、推进、过程控制，如何科学的预设和顺利达成进度、质量、安全、成本目标，需要充分理解和建立好工程建设的五大体系。五大体系之间的各种协作沟通的关系分为四种；双赢，从属，独立、互不干涉，监督把控、纠正。脱离地产开发，转到施工单位，在这家公司，以应聘项目经理入职公司，因天津项目暂不开工，受公司委派支援包头工程项目，此工程因工程施工进度、现场施工质量、安全等方面很不到位，与业主、总包、监理三方管理搞的很不好，项目经理责任心不强，项目部成员也同样懒散，我通过与现场人员沟通、业主等三方的了解，向公司做如实汇报，公司做出决定委托我全权处理项目事务，首先换掉了项目的施工员、安全员，与设计部、采购部、施工劳务队沟通解决施工进度相关的人机料，与业主等三方沟通并做出保证。历时45天，扭转了项目的整个不好的局面，得到业主等三方的表扬和肯定。在期间，与公司，利用工程例会、专题会解决项目的问题，项目内部问题，我利用思维导图分析分解问题，落实到人，逐一解决。后来公司做出重要决定，聘我任职工程部经理。在回北京的的火车上，我一直在想以前的工作经历，整个工程管理涉及到各个方面的，把整个工程管理概括为一个中心思想，三个择人原则，五种体系，体系间的四种关系和两种沟通机制管理基本模式。我在想在这种传统的管理模式下如何建立公司完整的工程体系，工作流程才能适应行业的发展呢？只要全面的看待问题、分析问题、才能解决问题。大项目、单个项目、区域项目、集团项目管理体现着共性的问题所在，互相映射，更需要信息的深度化、全面化，随着工作岗位的变动，管理范围越来越大，需要信息全面化，深度化，自此理解和掌握了深度信息的内涵，有一天看到一篇《技术全息论初探》的文章，发现自己总结的工程管理理论与其理论基础和模型非常相似，就这样才有了后来的新基建全息管理理论。

记者问：接下来您能列举几个新基建全息管理理论应用的成功案列吗？

靳光锋答：好的。

这几年在传统地产领域、文化影视领域、新能源汽车领域，都有很不错的工程管理案例，比如在港湘北京分公司包头项目重新梳理工作流程，沟通交流总包、监理和甲方单位，主导劳务公司谈判，统筹现场施工资源，优化和调整项目人员，消除施工的不利因素，疏导施工人员的负面情绪，改善现场管理混乱局面，营造紧张的施工氛围，保证项目按时交付。

天津项目因雾霾停工、工期紧、任务重，通过细化设计部和采购部的进度计划节点，加强材料加工厂的对接工作，及时解决材料质量问题，采取给施工人员增补生活费的形式，延长施工时段，派驻专人轮流监督指导现场，项目按时交付。

上述2个项目案列诠释了全息管理理论的全息存在的普遍性和复杂性，工程建设各方利益价值是第一位，也是各方的诉求，是个共性问题，整个工程最终价值体现是各方追求的价值。我是把各方的问题简单化，用沟通与思维导图的条线模式去解决复杂性的问题，追根溯源，分析解决问题，创新制度体系和工作流程，根本性的解决问题。另外成功案列诠释了下面几个方面的理论延申和应用：

战略目标的一致性 在包头和天津项目，寻求利益关联方（业主、总包、监理、劳务、材料供应商等），战略上保持利益目标的一致性，为实现共同的目标，按照既定的计划，开展工作，保证整体工程价值的实现。

信息元优劣淘汰 对于包头项目，首先对于项目概况、现状、各方的反应的信息汇总到一起，过去的，现在的，对于造成项目迟缓的不利因素信息，也是问题所在，首先是分析问题，项目部的责任心差，没有很好的管理，给各方造成很不好的结果，这是问题的关键阶段所在。项目团队的重新建设，与各方的沟通，业主、总包、监理、劳务等互信的再次建立，使工程回到正常的轨道。问题的处理遵循了发现、分析、处理三个必要的生态闭环过程原则。信息元分优、劣这种成份，保留优的成份，取缔和抉别劣的成份，保证了项目的顺利进行。

协调沟通 包头和天津项目问题存在于管理过程中及利益关联方的方方面面，这说明问题存在的普遍性，因而影响到基建项目的顺利进行，所以必须要解决所有的问题，解决问题必然面临问题，问题的结构和属性很复杂，复杂性问题解决需要人与人之间的沟通协商，除了通过工程例会或专题会类别式的沟通，还有做出项目问题的思维导图，从头到尾，直击性的解决问题。

变换立场 转换自我立场，可以是业主方、总包等工程建设的任何一方，思考方面和角度就会有所不同，反应的信息归纳起来是综合的，避免很多问题的发生。工程建设管理是个不可复制的生产活动，参建方是其中的某个部分，很多的部分构成整体。部分内部的很多信息都是类似的，周期性和管理的本质是一脉相承的。

强有力执行 包头项目缺少有力的项目团队，而天津项目团队执行很到位、力度很强。问题发现、分析、处理过程需要人的参与和协商沟通，人需要遵循制度和工作流程去做事。有了强有力的执行团队，才能保证项目顺利进行。

我特别关注是汽车物流起家的新能源企业-中京博瑞，他们与各大新能源品牌合作，建立智能物流基地、汽车交付中心等。北汽新能源极狐汽车交付中心是涵盖面很广的项目工程、不限于传统的基建工程，室外道路、车辆识别系统、汽车交付项目、售后项目等，还有新型基建，如弱电系统主要特殊在内部专线办公系统，例如交付中心的呼叫求援呼叫中心，体现互联网的作用，园区的车辆识别统，监控的有声化、可远程控制，应用到了智能人工。 新能源汽车交付中心与传统的4S店不一样，交付中心是把销售与交付、维修、售后的剥离、现在城市中心地带大型商场、社区门店、公园等地方汽车的展览与销售，还有线上的销售，交付中心作为交付试驾等作用，另外一个车载互联网的升级迭代也是在不停的发展，也体现了新基建的身影。 基于新能源汽车充电需求，慢充桩、快充桩的安装，除了传统的电力系统提供电源外，利用厂房、楼房顶部发展太阳能发电。还有电池维修保养车间的建设使用。以上涉及新能源汽车产业链的工程建设仅是新基建的一个方面。北汽极狐交付中心类似一个产业园，从项目立项到交付北汽使用，我独立完成了涉及租赁模式-代建工程的体系架构、工作流程、工程制度等。在北汽极狐交付中心筹建期间，我以全息管理理论为中心指导思想，至始至终，完成的交付建设工程。其中双方的共同利益价值、单独利益价值分析清楚，积极沟通处理有关各自的利益价值，即全息管理理论的复杂性特征。首先战略上保持了利益目标的一致性，为实现共同的目标，双方各自按照既定事项开展工作，保证整体工程价值的实现。再者在筹建期间涉及各主体发生的存在的很多问题信息元，过去的，现在的，还有将来的，那么首先要解析过去的，审视现在的问题，把握预测未来的问题，分析关键阶段和点的问题。问题的处理遵循了发现、分析、处理三个必要的生态闭环过程原则。问题信息元分优、劣这种成份，抉别劣的成份，保留优的成份，保证了项目的顺利交付。沟通解决问题时，面临问题的结构多层次性和复杂性，复杂性问题解决需要人与人之间的沟通协商，但首先做出项目问题的思维导图，从头到尾，直击性的解决问题。最后通过工程例会或专题会协商解决。身份互换理念，采取站在对方立场去考虑，可以避免很多问题的发生。 中京公司有着强有力的执行体系，北汽极狐交付中相信的顺利投入使用也证明这一点。极狐交付中心是这家企业第二个成功项目，继而有了极氪、威马等新品牌的合作。

编后：

新冠疫情仍在肆虐，俄乌战争局势不确定性增加了国际的动荡，国内经济结构的转变，所有中国企业必然面临思考和必须转变去顺应变化和不确定性，靳光锋先生精彩而独到新基建全息管理理论的分享让我们从一个全新的视角打开了工程管理未来发展的另一扇窗。希望靳光锋的理论和方法，能为企业接下来的工程管理发展提供思路和找到答案，突破创新、降本增效、用更科学的方法提升管理效果，再造企业的新血液，增加企业发展的动力，提升增长的确定性。

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