“这是中国SaaS公司最好的一波新机会。”纷享销客创始人兼CEO罗旭说。
在企业数字化总体架构中，顶层是各种应用，这包括经营管理、规划计划、决策分析等。不同的行业和企业，应用各不相同。
从提供数字化服务的企业角度，这是个倒金字塔形。顶层数量庞大，越往底层，数量越少。
庞大的应用层，却始终没有诞生占绝对优势的SaaS企业。小、散、弱是主要特点。
原因是什么？罗旭近日对此进行了深度剖析，提出了CRM要扩展价值边界、软件构建应“消费者化”、流量有周期、软件与用户共创、新增长等精彩观点。他指出，中国SaaS厂商在大生态格局逐步定性的过程中面临一个非常好的机会，而且也是发展的必由之路。
CRM要扩展价值边界
罗旭认为，中国的CRM产业这些年没有发展起来，一个原因是没有扩展真正的广义价值边界。
CRM在初期有两种形态，一种是衍生式发展，另一种是定制化发展。
企业往往先以生产为核心，构建生产流程和自动化体系。营销不太受重视。
在这个过程中，衍生出了营销的需求、客户管理的诉求。企业就在ERP上增加CRM的有关功能，如合同管理、订单管理。
但，这些功能并不是真正围绕营销的逻辑构建的，所以是补丁性的发展，必然受到ERP的掣肘。
定制化发展主要是面向腰部客户。这种模式中，软件生命周期只有三到五年。缺乏规划，没有真正的架构设计和持续迭代的能力，往往需要重购。
以前，一说CRM就想到销售部门的应用，想到销售漏斗。有了销售漏斗就管销售过程，管人、管事、管客户资源、管流程，这是一个很狭隘的管控理念。
“基于这个狭义的管控理念，永远做不出合理的CRM。”罗旭指出。
时代在变，用户需求在变。对CRM要有扩展性认知。CRM要建立以客户为中心的全生命周期的价值管理体系。
如果做到这一点，价值边界就得以扩展。如果再把它云化、移动化，而且还能创新，就具有很强的时代感。
市场其实在这里，关键是厂商自己的能力问题。根源还是在产品本身——方法和思路可能并没有满足用户的需求。
SCRM是工具型产品
企业对CRM的诉求核心，是从营到销到服的一个完整的业务流。
“我更坚定地看好业务型CRM会优于工具型的CRM对客户的价值，因为工具是随时可以替换的。”罗旭说。
首先，SCRM现在很火，它是一个现象，但现象背后的本质是流量平台（微信）。这个流量平台打开了一个能力就是连接，SCRM就是利用这个连接功能去链接客户、触达客户、培育客户、转换客户。
但是流量是有周期的。在全球来看流量是10年一个周期。从雅虎，到MSN、QQ，以及今天的微信。
十年后大家在用什么？10年后平台的生态企业还有什么？
“一个CRM创业者需要看到一个生态平台的特点（10年生命周期）。”罗旭补充道。
其次，营销的理论和逻辑，需要有差异化，否则会导致严重的同质化。
第三，用户要的不是简单的触达客户，还有客户转换。前端有私域流量培育，但还要有销客管理等。
因此，虽然SCRM有市场，但特点是高度的流量依赖，高度的同质化，高度的红海竞争。同时，更偏向To C企业，更多是解决企业触达和获客问题。
但是真正基业常青的还是要去支撑客户业务，支撑客户的流程，最终形成端到端、一体化的全价值链闭环。
什么是连接型CRM
纷享销客自2017年提出连接型CRM，这与其他CRM有何差异？
人是社会化的，企业也是社会化的，所以人与人之间、企业与企业之间要产生连接和交互，包括信息交互和业务交互。
这个连接不能狭义的理解为双方加了微信——这是链接。连接和链接是两件事。
企业在做连接型软件的时候，要回归社会化的本质，要实现结构化信息和非结构化信息的实时同步，这就是场景。在场景中，信息传递效率会大大提高。
罗旭指出，纷享销客的创新之处，在于通过认证，协议握手之后，实现企业和企业之间业务信息的实时交互，从非结构化信息，到业务信息，到数据信息，甚至到应用分发。
也就是，从一种非同步的，靠第三方链接的模式变成点对点的、直接的、实时的连接。
罗旭说：“有可能我们在重新定义企业软件，让企业软件能够像C端一样连接，形成网络化。”
这就是连接型CRM。这个连接是不断升级的。
第一，新的技术手段会驱动社会化发生变化，永无止境。
第二，互联网没有完美的产品，只有半成品。因为有一半的产品是在服务的过程中和客户一起共创出来的。这是产品的发展性。
企业如何面对不确定性
不确定性是当前所有企业面临的共同问题。大部分市场已成为一个充分竞争的市场，这意味着企业要从机会性发展变成能力性发展。
企业要实现能力性发展，一是要提升组织和产品的能力，二是要提高效率。
数字化无非就是帮助企业做两件事。向内看的话，一是提高企业的组织协作效率，二是提高企业的组织能力。一个是效率，一个是效能。这需要数字化管理。
向外看的过程中，外部的市场在不断变化，因为更多的不确定性，往往会出现马太效应。强者更强，当然创新者也会获得很好的机会。
不确定性下（包括疫情）的企业，有些企业在收缩，以生存作为核心原则。有些企业在规模化发展，在占领市场，在重组整个市场，在重新解构整个市场的格局。
后者企业通过对内部能力的优化、效率提升，可以获得更好的发展空间和机会，这就是“逆周期机会”。
在一个赛道中，只有弯道才能超车。
好公司是没有周期的，越好的公司在不确定性的时候往往有更好的发展机会。
而向内看，企业数字化的背后是精益管理，是管理思想、管理能力的升级，最后表现出来是软件的升级。
本质上，就是能力和效率提升驱动了企业发生变化。
“用户需要提升自己的效率和效能，CRM需要变成一个赋能型软件，而不是过去管控型软件。”罗旭说。
软件如何与用户共创
共创，是数字化领域的热词。但到底如何共创？
软件以前是终身服务，依靠厂商，或厂商的生态伙伴来解决的。现在慢慢变成一种生态化服务和多边服务。
在这中间，厂商要解决客户的需求，生态伙伴要解决厂商的需求，用户也要有能力解决自己的需求，而且用户也具备这个能力，因为用户的人才素质和能力在提升。
也就是，软件构建的时候应该慢慢“消费者化”。或者，就叫“低代码PaaS平台”。
低代码PaaS平台会面对三个用户，一是ISV，在平台上构建应用；二是实施伙伴，做实施和交互，或个性化的配置；三是用户。
只有这样，用户的创造性才会越来越强。
“所以软件要强调非技术性。”罗旭说。软件企业可能是一个非常强技术的公司，但要强调产品的非技术性。
产品做到最后，一定是将复杂技术平台化、系统化、体系化。虽然用户看不到也感知不到，但能方便使用。
关于SaaS生态
生态是所有企业关注的热点问题。生态有两个维度，一个是宏观生态，一个是微观生态。未来生态之间既有一定的封闭性，也有一定的开放性。
在IaaS这一层，各个生态之间有一定的封闭性，各个厂商都在构建自己的底层架构。
但是在SaaS这一层，越来越朝着开放的、生态化场景发展。小的工具型公司，工具会落在生态上。大的垂类的公司，会形成场景的融合。
SaaS层面越来越具备开放性和融合性。例如腾讯，底层是腾讯云，中间有一层连接平台（千帆），千帆上面有帐号系统、数据系统、场景系统，在千帆上面再把相关性厂商聚合在一块去做融合。
这是中国SaaS厂商在整个大生态格局逐步定性的过程中一个非常好的机会，而且也是发展的必由之路，也是整个生态厂商自身的进化过程。
罗旭强调，纷享销客的战略就是全面利用产品、能力等优势，拥抱华为、钉钉、企微或飞书平台。在这一过程中，在擅长的行业和赛道构建有竞争力的行业场景营销、销售、服务一体化的解决方案，并且是开放的。
深耕制造业
当前，制造业面临两个挑战，一是欧美提出“去中国化”，把中低端制造业向东南亚等低成本区域迁移。二是把中高端制造业迁回美国和欧洲。
但是中国制造业有非常大的优势，这就是完善的产业链优势。
国家一直在谈调结构。所谓调结构，核心不仅是调供需之间的结构，更多是在调能力结构，在核心材料、技术等关键领域，增强自主可控性。
据悉，制造业在纷享销客整个营收占比接近50%，一方面这个行业宽度、长度大，二是得益于自身的重视和积累，自2017年纷享销客提出行业化策略以来，一直聚焦大制造业、高科技企业服务、快消农牧三大行业。
基于PaaS平台，基于CRM，纷享销客在很多行业场景上已经形成了有特点的解决方案。例如，如果在偏流通型制造业企业里，更强调的是制造业价格管理，CPQ，多要素的价格管理。
关于新增长
罗旭表示，纷享销客提出的新增长理念，有三个含义，第一是价值增长，第二是能力增长，第三是智慧增长。
什么是价值增长？就是当企业发展到一定阶段，一定是在创造价值。软件要为企业的价值增长赋能。
二是效率增长。精益化已经成为现代企业管理的共识，而精益化需要思想、工具和能力的进化。这需要软件赋能。
三是智慧增长。技术和管理已经能够让商业越来越聪明，越来越智能。
新增长不是概念，是个趋势。未来企业增长的模式要改变，不能是单纯依靠资源的堆叠和人力的投入。
纷享销客的价值
“我们的优势在于对商业的洞察，对客户的洞察和能力构建。”罗旭说。
纷享销客给客户提供的服务，不只是简单的客户资源管理，而是全渠道端到端数字化业务平台。这也是从传统企业向数字化企业演进过程中必然的需求。
通过打通企业和企业之间的数据连接、业务连接，纷享销客自然就和用户站在了价值共振的一面。
在能力构建上，纷享销客首先是做一个平台化的产品也就是PaaS平台，能构建更多的应用，有很强的扩展性，更生态化。
其次，不再局限于管理客户的销售漏斗。更强调行业化，保持整个业务的行业场景化。
比如在快消领域，不讲销售漏斗，而是“返、销、费、促、商”。再如在制造业，会讲到定价、促销、返利、订单，会讲到C PQ（多要素的价格管理）。
所以在平台化基础上构建这些行业场景，就形成了独特的竞争优势。
他分析，中国市场非常大，未来CRM企业无非就是几种。第一种是生态型的，如锚定钉钉、飞书、企业微信的生态去找准位置。第二种是行业性，在某个行业里面很强。第三种就是在垂直领域做成平台性、行业性、生态性，强调平台的扩展能力，同时开放生态。
市场其实在这里，关键是厂商自己的能力问题。
产业发展建议
从产业发展来看，罗旭认为，核心问题有两个，第一做出好产品；第二建设服务体系。
以前市场不够成熟，创新企业是为了生存而生存，会做一些只顾当前，不顾未来的事。但现在市场成熟，大家更愿意用5-10年的眼光去看一件事。愿意去投入，更有耐心、更有匠心去做产品、做市场。
中小企业最核心的是生命周期太短，做SaaS，要想一想，如何在短生命周期内，能够用最经济的方式去获得足够的经济回报，这是最重要的一件事情。
例如，第一做纯在线化，不上门，把成本放到最小。所以中小企业要找到匹配的发展模式。
第二就是平台依附化，就做依附型公司，长在平台上，找到自己的位置，找到最佳的模式。
在这个模式下企业要建立自己的模型，有良好的投入产出比。不是简单获得多少客户，而是为客户创造了什么价值。
最后才是怎么优化产品，优化运营效率。围绕赋能，把软件分层，从功能层，到运营层，营销的运营，到智能层，要分层去构建。
CRM不仅是一个工具软件，还是营销的运营软件，是营销的智能化软件，能够支撑每个人，支撑组织的业务流程，还能支撑商业智能化。这些，需要做发展规划，一步一步构建。
“我觉得中小企业核心是运营模式的问题。”罗旭说。
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