为什么微软比苹果更有可能成为第一家十万亿美元公司？（下）

划重点：

市场大于执行

积极并购，胃口要大

复合产品制胜

善用交叉销售

后发也有优势

第三部分：对初创企业的经验教训

作为全球最大的科技公司，微软似乎没有可以适用初创企业的经验教训。但公司在2010年代的重新加速，以及通往10万亿美元之路，这些可以告诉我们S曲线、复合产品、并购以及后发优势的力量。

市场大于执行

执行力至关重要，但走S曲线是在科技领域的制胜之道。

鲍尔默因为微软在2010年代表现不佳而受到很多批评。毫无疑问，他不像盖茨那样出类拔萃，公司文化也停滞不前。但真正的挑战是品类：PC销售正在减速，而微软却押注PC还会增长。对公司重新定位，转向发展云基础设施以及商业软件（后者多扫要归功于鲍尔默）让微软再次焕发新生。

传统智慧告诉我们，创始人是创业成功的唯一决定因素。有伟大的创始人是必要条件，但还不是充分条件。伟大的产品观以及快速增长的类别越来越成为真正的瓶颈。

胃口要大

当你拥有大量现金和股权时，胃口要大一点。鉴于相对激进的并购记录，纳德拉似乎很欣赏这一点。通往10万亿美元之路需要加快收购步伐：即便收购的是687亿美元的暴雪，那也仅占微软市值的3%。

随着新兴软件市场的覆盖面趋于平稳，技术将向整合时代过渡。初创企业并购将成为增长的核心部分——想想石油、电信以及有线网络的内卷时代。估值可观的后期初创企业应该更加积极地去考虑并购。

复合产品制胜

在2010年代那时候，解绑是有意义的，因为软件的采用速度超过了微软等统一产品公司开发软件的能力。如果这种节奏倒过来的话，我们会看到重新捆绑的出现吗？

VC一般要考虑的是这个，在创业公司能复制既有公司的渠道之前，既有公司会不会先抄袭创业公司的技术。在过去20年的时间里，答案几乎总是否定的——初创公司在不同的品类均实现了逃逸速度，似乎并没有受到既有企业分销能力的影响。

但不要被这一点给骗了：软件是存在真正的捆绑效应的。看看Parker Conrad对复合初创企业（Compound Startup）的看法，看看Rippling是如何实时地印证这一观点的。Office 365是由它的不足之处，但它是真正的复合产品——举个例子，Microsoft Teams在推出仅仅3年之后就超越了硅谷的宠儿，Slack。

在过去20年的时间里，捆绑的力量也许并不明显，因为它要覆盖的表面积太大——在被既有企业复制之前，每个点方案（point solution）都有一个很高的上限。但捆绑的力量在未来会变得更加明显。工具疲劳和以及偏爱简单是越来越强大的力量。

交叉销售的力量

微软的渠道已经渗透到每一家财富1000强的IT部门。这样他们的新产品销售要比冷启动容易得多。庞大的产品线表明缺乏重点，但微软比FAANG的每一家都更有利可图——这就是交叉销售的力量。

Marc Benioff已经把这一点给摸透了：如今，Salesforce在客户服务方面的收入已超过了其核心的销售产品，CRM，而且现在他们还在拓展营销和分析。

硅谷的传统智慧说，要专注于单一产品和市场。鲍尔默则反其道而行之，跨品类去打造产品。这条策略是正确的，执行的时间不对：在反垄断比以往任何时候都更具威胁性的时候，交叉销售让微软在2020年代处于独特地位。我宁愿在很多产品类别都只拿30%的市场份额，也不愿被监管判定为垄断。

就定义而言，交叉销售对既有企业的好处要大于初创公司。但这也可以为初创企业的策略提供参考：如果在向现有客户群销售增量产品时CAC（客户获取成本）比较低的话，那么在横向销售之前，开发出一个深度产品套件是有好处的。

先发优势被高估了

尽管比AWS晚了四年，但Azure构成了真正的竞争威胁。我们在初创企业环境下也能看到这一点：Facebook超越了Myspace和Friendster，Ramp现在对Brex构成了真正威胁，Modern Health对Lyra构成了真正威胁。因为后发者学习新市场的曲线缩短了。

对于先行者，教训很清楚：不要固步自封。但这对后进者来说，也应该非常令人鼓舞：新进入者的空间也许比你想象的要大。想想看零售或金融等其他行业的竞争程度——在我们达到饱和点之前，科技能为新公司提供很大的空间。

消费型定价是对自己下注

消费型定价是最符合客户的商业模式。反之则会带来糟糕的客户体验：为什么东西都还没收到就得付款，或者你可能根本就不用也得付钱？毫不奇怪，很多发展速度最快的公司都有某种以消费为基础的定价方式：如AWS、Azure、GCP、Snowflake、Twilio、Scale等。

这种模式可能感觉不像纯粹的SaaS那么“安全”，因为没法保证客户会续订，但它减少了采用的障碍。消费型定价是押注于自家产品质量最好的方式：它将产品、客户成功以及销售完美地结合在一起。如果客户能够跟你的产品互动，那就是双赢。

资本：真正的护城河

科技行业不会把资本看作是护城河，这也许是因为得好处的是那些已经取得成功的。但Azure证明了这一点的有效性：尽管Azure花费了数十亿美元来实现规模经济，但得到的奖赏却是一个相比起来十分巨大的利润中心。

在最近的创业历史当中，庞大的资本规模往往无法改变公司的发展轨迹：想想看，软银的那些天量融资在横盘整理。即便是Uber，作为一家规模经济相对较好的公司，资本也几乎没有起到什么帮助作用：过去七年，其股份基本持平。

很少有公司有能力吸收真正规模化的资本。但一旦可以消化，却是是能发挥作用的。DoorDash拿到的5.35亿美元C轮融资是硅谷的首批巨额融资轮之一。这个案例非常值得研究：它迅速赢得了超过50%的市场份额，并准备要抓住在COVID期间扩张的食品配送市场。

当大型项目发生在大公司之内时，很难看到它能取得成功。Azure和AWS是本世纪最成功的两个大型项目，但多年来一直躲在背后，嵌套在更大的公司内部。Starlink，这个全球卫星互联网网络，只有在SpaceX核心的发射业务具备那种规模的情况下才有可能，但它有可能是我们这个时代最成功的大型项目之一。

结论

作为微软的学生，区区几千字还不足以完全消化它的复杂性。科技圈的每个人都应该投入时间，向伟大的公司学习，而微软尤其值得关注。

那么微软是什么呢？它是2000年代的Windows公司，在2010年代成为Office公司，并正在成为2020年代的云公司。微软是其核心优势的总和：企业渠道、用户信任、工程人才中心。

凭借这些优势，我打赌微软会成为第一家价值10万亿美元的公司。光是Azure就有一条通往数千亿美元收入的道路，而且会成为当今世界上最大的独立公司之一。要想拿到1万亿美元的收入，就需要跨越不同产品进行无情的扩张，在每一个软件市场开展并购。

在创业的背景下，微软也是一个经验宝库：它教会我们认识到分销、产品捆绑、并购与复合增长的力量。

来源：神译局 、boxi