减脂增肌，红星美凯龙的“轻重之道”

　　轻舟已过万重山。

　　作 者丨黑森林

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　　图片：网络、图虫创意

　　一则董秘任职公告，显露一个巨头变革的决心。

　　2020年，大环境寒潮突袭，家居行业先知冷暖。

　　重投入的家居大卖场，更首当其冲，还有人信誓旦旦地预言，这种业态将会消失。

　　作为国内家居零售卖场一哥，多年大步快跑的红星美凯龙(601828,股吧)，被推入了争议漩涡。

　　疑云压城，创始人车建新以30多年的行业功力，连续打出了“轻资产、重运营、降杠杆”系列组合拳。

　　依托轻资产，红星美凯龙加速低线城市渗透；靠着重运营，存量门店效率得到提升，与线上线下融合加速；顶着资金压力，物流、物业、租赁等非主营业务被快速剥离，财务表现持续稳健优化。

　　一系列辗转腾挪之后，红星美凯龙轻装快马，局面豁然开朗。

　　2021年前三季度，无论是商场出租率，还是自营商场的收入，红星美凯龙都已达到并超过2019年前三季度的水平，复苏强劲，走出疫情的阴影。

　　在利好刺激下，红星美凯龙的定增计划受到253家投资者蜂拥追捧，被睿远基金、法国巴黎银行、阿里在内的17家国内外明星投资机构超额认购，募资37.01亿元人民币，给冷清的定增市场注入暖流。

　　今年前三季度财报显示，红星美凯龙实现营收113.54亿元，同比增长19.18%；归母净利润达22.87亿，同比增长32.20%；基本每股收益达0.59元，同比增长34.09%。随着资产负债率降至近年新低，各大券商均维持了红星美凯龙“强烈推荐”、“买入”、“增持”评级。

　　转型渐入佳境之际，一则新旧董秘交替的公告再次吸引了业内目光。

　　12月6日，红星美凯龙公告，聘请邱喆为公司新任董事会秘书。邱喆此前在“四大”之一的安永会计事务所工作多年，拥有丰富的财务审计经验，后又到阿里巴巴负责投资者关系工作，深谙互联网企业战略思维。

　　▲红星美凯龙执行总裁兼董事会秘书 邱喆

　　原董事会秘书郭丙合辞任后，将继续担任公司副董事长。

　　董秘是上市公司与监管部门、投资人的纽带，是完善公司治理、赢得资本市场信任和投资者支持的关键力量，相关人事安排更是公司战略的直接体现。

　　辞任董秘一职后，副董事长郭丙合表示，在复杂多变的市场大环境当下，企业战略的作用更加凸显，自己将把更多精力放在协助董事长、董事会的战略规划思考上，更加聚焦于公司战略升级过程中的资源建设和落地。

　　对于A、H两地上市的红星美凯龙来说，越重大的战略转型，越需要同时与A股和H股投资人进行有效地沟通。新董秘邱喆无疑可以很好地发挥两段工作经历的优势，还将以自身互联网的积累让投资者更好地理解红星美凯龙在互联网+时代的战略深意。

　　此番人事安排，可以说是红星美凯龙转型战略下半场加速与冲刺的最鲜明信号。

　　进入后疫情时代，家居行业的快速复苏，是红星美凯龙战略转型顺利推进的大前提。

　　早在去年9月份，有财经媒体实地探访就发现，家居建材卖场消费者明显增多，停车场满满当当，各品牌各商场旺季促销大战如火如荼。2021年以来，市场更持续回暖。此外，行业格局洗牌，过时的商业模式遭到淘汰，新的模式受到追捧，家居企业不再因循守旧，新业态带来了家居行业新的增长空间。

　　面对市场新变化，邱喆认为，“轻资产”可以凭更快的速度、更好的资源，去实现更广泛的市场渗入，包括商场升级和迭代。相比原先的重资产模式，轻资产模式周期更短，迭代更快，效率提升更为明显。

　　先人一步，红星美凯龙正多管齐下全力聚焦家居主赛道。

　　为了抓住内循环的主旋律，红星美凯龙通过委管商场模式与星艺佳商场品牌不断渗透6亿用户体量的下沉市场，与分布在国内一线城市及二线城市优质地段的自营商场业务形成良好协同，建立家居赛道强劲的竞争壁垒。

　　为了顺应一、二线市场的消费升级，红星美凯龙推出九大主题馆，以九大不同品类作为流量入口，推动用户心智从原来的“买家居建材到红星美凯龙”，转变为“买沙发到红星美凯龙”、“换床垫到红星美凯龙”，品牌黏性更强。

　　▲红星美凯龙智能电器生活馆品牌体验店

　　为了触达全地域高端消费人群，在九大主题馆基础上，红星美凯龙在东北、西南、华南、华北、京津、中原等8大地区陆续完成1号店的布局，以超大体量规模，定位“家居航母”，一网打尽全球高端电器、家居主流明星品牌，一站式提供给消费者。

　　为了吸引高净值客群，进一步提高品牌势能，红星美凯龙发布至尊Mall战略，首度披露至尊Mall核心内涵。至尊Mall和1号店一样，与生俱来拥有红星美凯龙最高端的DNA，是连接世界的窗口，是全球设计尖货云集的国际Mall，专为高净值人群打造的行业新业态。

　　▲红星美凯龙至尊Mall战略发布现场

　　在这些赛道布局基础上，邱喆认为，“‘重运营’重在帮助门店引入流量，并实现消费转化。”由于家具家居消费频次较低，提高转化的关键在于以线上资源赋能提升消费者线下体验，即红星美凯龙的“一体两翼”策略。

　　“一体”指的是线下商场，不断优化线下体验抢占消费者心智，“两翼”一方面是指“家居家装一体化”，为消费者提供一揽子服务，扩大流量入口；另一方面是“线上线下一体化”，进行线上和线下的互动导购交易，提高转化效率与价值挖掘。

　　换言之，红星美凯龙战略转型，需要品牌、门店、供应链、物流等一系列环节的协同发力，数字化、互联网+成为关键抓手。

　　相比其他被互联网颠覆的行业、产品、服务，家居产品因为自身天然的重体验和重服务的消费特征，难以被互联网渗入，却给了已经形成线下壁垒的红星美凯龙在“互联网+”时代先人一步的战略优势。

　　近年来，红星美凯龙选择主动触网，完成线下商场的数字化改造，特别是引入互联网龙头企业战略合作，带来了信息化先发优势，比如在数字化商场、天猫同城店取得了市场的认可，实现了效益增长。

　　今年“双11”期间，红星美凯龙全国数字化卖场成交额172.5亿元；天猫同城站线上访客同比增长62.1%，引导成交金额同比增长43.5%，各项指标均取得稳健增长。

　　邱喆表示，传统家居卖场本来就存在互联网化的困难，红星美凯龙通过用户画像、打标、流量前置、提前锁客等等方式，实现线上线下结合，不但自己数字化，而且引领了整个行业、带动上下游。

　　今天，家居市场数字化覆盖程度依旧很低，但人们互联网+赋能的消费习惯趋势已经势不可挡，红星美凯龙引领行业数字化，不但在互联网+时代确立了自己的优势，更为整个行业开辟了广阔的发展空间。

　　这背后是中国人对美好生活追求的时代价值驱动着红星美凯龙实现战略大转型。

　　多年来，中国家居行业得益于中国的房地产繁荣，但随着城镇化到达一个阶段，对新房整房装修需求进入平台期，很多人认为，家居行业面临着市场增长红海。

　　对此，在红星美凯龙效力十几年的郭丙合乐观地表示，一手房市场虽然减缓，但对比历史悠久的美国家居市场可以看到，二手房市场才是家居市场的真正大蓝海。

　　70年代末，当时美国婴儿潮与房地产热已然消退，彼时刚刚成立的美国家居巨头家得宝却恰恰抓住了人们在陈旧的住房条件下不断涌现的新家居消费思潮，才有了今日4000亿美元的市值体量，成为仅次于沃尔玛的第二大零售卖场，足见老房和二手房为主的存量房产再装修市场潜力不可限量。

　　今天，中国已经有近16万个老旧社区，涉及4200多万个家庭，建筑面积约40亿平方米。目前我国的旧房翻新率还很低，蓝海亟待开拓。

　　郭丙合更积极地认为，比起美国市场相对稳定的审美风格，中国人风格喜好更多样、变化更快，恨不得一间房一个风格，带来了更大的市场空间。

　　目前，中国家居市场依旧分散，还没有同样体量的龙头，但可以认为，中国人对于家居的需求其实比美国人更加旺盛、市场蓝海更加广阔。

　　认准了中国的未来，正是车建新当初豪言“打败家得宝”的最大底气。

　　而面对日益白热化的国内市场竞争，邱喆认为，红星美凯龙的独特性在于多年来练就的强效网格管理与物业、品牌优势。

　　这是35年来，红星美凯龙深入探索自营商场运营的厚重积累。

　　据弗若斯特沙利文数据显示，红星美凯龙2020年市场占有率为17.1%，位列国内家居装饰及家具零售行业第一，自营商场、委托管理商场规模居行业首位。

　　品牌影响力方面，中国品牌力指数C-BPI排行中，红星美凯龙近年来长期位居榜首，品牌地位相当稳固。

　　在郭丙合看来，即便是过去被质疑的红星美凯龙自营商场重资产，也将会随着一二线市场消费布局、升级的完成，彻底逆转，变成红星美凯龙的一项核心优势。

　　由于在最核心城市的黄金地段提前卡位，红星美凯龙可以为高端消费者提供先人一步、绝无仅有的线下体验。而且随着房价、物业的增值，这些早年低成本拥有的物业，天然为红星美凯龙挡住了同级别的挑战者。

　　此外，随着红星美凯龙商业物业证券化业务的开展，存量核心地段物业的资本价值也将不断被释放，为红星美凯龙在保持财务稳健的前提下实现进一步转型加速提供充足的燃料。

　　战略观强化，互联网加速，此次新旧董秘交替吹响了红星美凯龙下半场战略转型的号角。

　　“如无必要，勿增实体”，是设计家居领域最流行的极简主义理念，却也隐含着聚焦核心、因势而变的战略管理哲学。

　　从一个普通的木匠起家，车建新抓住过去中国家居市场增长背后的城镇化浪潮、居住面积提升、居住条件改善的时代内核，才有了今日的红星美凯龙；而内循环主导的新经济时代，车建新在“轻资产重运营”转型下的一系列战略布局，包括重要人事规划，同样给市场传递出一个积极信号：

　　靠时代价值驱动，红星美凯龙这艘轻舟，不但要过万重山，更要开赴未来大蓝海。

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　　THE END

　　出品人：毕亚军

　　主编：杨倩  责编：周怡  刘彦潮

　　美编：杨亚姣  运营：方乐迪  张婵

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