川煤集团：跳出“泥潭”向阳而生

编者按：从数次债务违约到如今扭亏脱困、浴火重生，川煤集团经历了怎样的波折，有哪些感悟，又将朝着什么样的方向发展？带着这一疑问，本报记者近日采访了川煤集团临时负责人、党委副书记、副董事长、总经理刘万波。

10月的川蜀，秋意渐浓。总部坐落在成都的四川省煤炭产业集团（以下简称川煤集团）眼下要抓的一件大事是安全保供。10月21日，川煤集团临时负责人、党委副书记、副董事长、总经理刘万波到华荣能源公司新维煤业督导安全生产和电煤保供工作，要求在保障安全的前提下，抓好电煤保供。

此时的川煤集团经历了司法重整、刮骨疗伤，肌体日渐康复，一切都在向着好的方向发展。今年前9个月，川煤集团生产煤炭700万吨，实现收入98亿元，利润达6.2亿元，比去年同期增盈12亿元。

尽管刘万波的工作千头万绪，从没想过要“歇一歇、停一停”，但比起此前川煤集团深陷债务危机时的“背水一战”，现在的他显然轻松不少。

作为扎根煤矿30多年的地地道道的煤炭人，说到矿工、煤炭、川煤集团，刘万波的言语中，透露着难以割舍的情感：“我经历过关闭破产，决不能让矿工的汗水、泪水白流，一定要带着大家走出来。”

⒈ 缘何陷入债务危机

川煤集团是老牌国有企业。说起川煤集团的债务违约，绕不过它的发展史。

1998年，煤炭工业部撤销时，国有重点煤矿被下放到地方。当时，四川省的矿务局没有进行省管，而是直接下放到了地方市州，这才有了之后的四川省五大矿务局——华蓥山矿务局、达竹矿务局、广旺矿务局、芙蓉矿务局、攀枝花矿务局，但是受制于煤炭市场和管理粗放，各大矿务局的日子并不好过。2005年前后，煤炭市场迎来了黄金发展时期，电煤出现了供应紧张局面。出于优化调整煤炭工业结构，促进煤炭工业健康发展，保障省内能源供应安全的考虑，四川省委、省政府整合五大矿务局，于2005年成立了川煤集团。

川煤集团拥有煤矿20处，年产原煤约1200万吨，占四川省原煤总产量的1/3，尽管产量不大，但承担了枯水期、节假日省内电煤80%的供应任务。成立16年来，川煤集团共计生产了2亿吨煤炭，为四川省地方经济发展作出了巨大贡献。这2亿吨煤炭中，1亿吨是电煤，5000万吨是冶金煤，5000万吨是工业煤。其中，电煤主要供应华电、大唐等大型电力集团，冶金煤主要供应武汉钢厂、昆明钢厂、柳州钢厂等大型钢厂。

刘万波表示，川煤集团成立以来的16年中，大概经历了三个发展阶段。

第一个阶段是2005年至2012年。这个阶段正好赶上煤炭市场的黄金时期，川煤集团的发展策略主要是占资源、抢市场、谋发展。这期间，川煤集团投入八九十亿元抢占了四川、贵州、云南的一些资源。

第二个阶段是2013年至2016年。这个阶段恰是煤炭市场低迷期，煤炭价格跌到了低谷。4年间，川煤集团累计亏损了39亿多元。2016年，川煤集团出现了两次债务违约。当时，川煤集团也进行了改革脱困，一方面组织生产自救，另一方面争取金融帮扶，所有的银行对川煤集团不收贷不压贷，实施降息10%的金融帮助，但并没有从根本上解决问题。

第三个阶段是2017以来的“保本保命”阶段。2017年以来，川煤集团抓住化解煤炭过剩产能政策机遇，关闭13处煤矿、退出771万吨产能，有效安置职工1.48万人。随着煤炭价格企稳回升，川煤集团在2017年和2018年一度扭亏为盈，出现了短暂的盈利。但是，好景不长，2019年仍旧亏损5.52亿元。受制于债务负担沉重和市场“冰山”、融资“高山”、转型“火山”三座大山，川煤集团始终未能走出债务困境，经历了数次债务违约。2020年6月实施司法重整前，川煤集团的资产负债率一度达到了134%。

总部部门正职竞聘面试现场

⒉ “背水一战”进行司法重整

川煤集团的生存与发展，关系到3.9万多名职工、近20万名职工家属的饭碗和生计。

“这不仅是我的责任和初心，更是我割舍不下的一份感情。审视‘时’与‘势’，把握‘危’与‘机’，谋划‘退’与‘进’，我深知，不化解债务危机，只有死路一条，不推进内部改革，只有死路一条。”回想起川煤集团遭遇的数次债务违约和破产危机，刘万波深有感触。

在四川省委、省政府的坚强领导下，在四川省国资委的帮助指导下，刘万波带着川煤集团“背水一战”，打出“司法重整+深化内部改革”的组合拳。

2020年6月11日，川煤集团收到四川省成都市中级人民法院送达的民事裁定书。成都市中级人民法院认为，川煤集团未能清偿到期债务，已明显缺乏清偿能力，具备破产条件，但具有重整价值和可行性。依照相关法律法规，裁定受理债权人对川煤集团的破产重整申请。

收到民事裁定书的当天，川煤集团正式启动并实施司法重整。2020年12月23日，成都市中级人民法院裁定批准川煤集团司法重整方案。2021年6月23日，川煤集团完成了30万元以下部分现金全额清偿和债转股股权工商变更工作。

刘万波表示，通过司法重整，川煤集团有效调整了债务结构，主要做法是实施债转股102亿元，留债62亿元，核销核贷50亿元，现金清偿一部分。实施司法重整后，川煤集团的资产负债率从134%降到78%、降低了66个百分点，财务费用由13亿元降到2.5亿元。

不过，司法重整的过程艰难而复杂。川煤集团委托了中介公司、律师事务所、会计师事务所等机构，与银行等债权人一家一家反复谈判，最后形成了实施方案，并生成法律文件执行。

通过司法重整，川煤集团保障了3.9万多名职工、近20万名职工家属的生计，保证了200多家债权人的权益。

至此，川煤集团的司法重整案例成为法院和银行公认的经典案例。

刘万波说，司法重整的圆满成功，一是得益于四川省委、省政府的支持；二是得益于川煤集团内部改革的给力；三是得益于四川省属国资国企的支持。在司法重整过程中，四川省投资集团、四川省能投集团、川商集团3家龙头企业成为川煤集团的战略股东，28家银行成为川煤集团的股东，初步形成了“省国资委实际控制，省属企业、金融机构共同持股”的产权结构新格局；四是得益于川煤集团良好的发展基础。一方面，川煤集团拥有科学开采的优势。在四川复杂的地质条件下，川煤集团的机械化开采程度达到90%，正在朝着智能化方向迈进。另一方面，川煤集团拥有循环经济产业链优势。截至目前，川煤集团已形成煤炭开采、洗选加工、煤化工、机械制造、建筑等一体化发展格局。

⒊ “刮骨疗伤”深化内部改革

实施司法重整之后，川煤集团结合国企改革三年行动，按照“产权多元化、治理现代化、资产专业化、管理扁平化、运营市场化”的思路，出台了深化内部改革方案，搭建起可持续高质量发展的“四梁八柱”。

“这是外科手术式的大变革。”刘万波说，通过深化内部改革，川煤集团打破了之前矿务局式的管理模式，构建了“1+5”的管理格局。“1”是川煤集团，管资本做战略；“5”是华荣能源公司、鼎能公司、泽润公司、恒升公司、物产公司5家专业化子公司，管资产做经营。

在资产重组过程中，川煤集团按照“产业相近、行业相关、主业相同”的原则，将原来的23家二级公司重组为上述5家专业化子公司。一是聚焦煤炭主业，将煤炭生产、洗选加工、矿山救护、安全培训、瓦斯发电等优质资产整合，成立华荣能源公司。二是聚焦现代建筑业，将旗下房地产、矿山建设、铁路隧道施工等资产整合，成立鼎能公司。三是聚焦医疗康养，将医院、酒店、旅游等资源整合，成立泽润公司。四是聚焦现代科技，将开采技术、煤机制造等优势资源整合，成立恒升公司。五是聚焦低效无效等资产，成立物产公司，有效盘活无效低效资产。

刘万波表示，“1+5”管理模式的核心是压减了管理层级，让决策更快更精准了。通过资产重组，川煤集团构建起了集团管资本做战略、专业化公司管资产做经营、矿厂管执行保安全的扁平化三级管理体系，将原来多达六级的产权管理层级缩减为三级，将三级生产管理层缩减为二级，将四级销售管理层级缩减为一级，管理成本下降了15个百分点。

“现在，我们实现了资金集中管理、销售集中管理、物资供应集中管理。”刘万波说。

除了资产重组，川煤集团内部改革中的重要一项是三项制度改革。刘万波介绍，按照“全体起立、公开竞聘、择优坐下”的指导思想，川煤集团打破了人情圈子、关系圈子，杜绝了干部“内循环”“近亲繁殖”现象，总部及二级子公司机关管理岗人数减少近40%，共计263人，干部队伍梯次配备初步形成。

在经理层层面，川煤集团推进了契约化、任期制和市场化选聘，制定了中长期激励机制和职工分配考核激励制度。截至目前，川煤集团总部及二级子公司契约化、任期制、市场化选聘工作全部完成，三级矿厂的契约化、任期制、市场化选聘工作正在有序推进。

刘万波表示，通过实施任期制和契约化管理，川煤集团实现了“两个分离”。一是产权所有权和决策权的分离。首先，四川省国资委实际控制产权，川煤集团董事会授权经营，这是一级分离。其次，董事会和经理层实现二次分离。子公司董事会与经理层签署1年到3年的协议，实行契约化和任期制考核。二是决策权和经营权的分离，端掉了干部的铁饭碗，变身份管理为岗位管理。经理层要搏击市场、创造价值，完不成指标任务，董事会就要将其解聘，相关负责人就要退出经理层的岗位，不再享受相应的待遇。

在市场化选聘中，川煤集团坚持目标导向、业绩导向、能力导向，采用打分的办法，邀请相关领导、职工代表、外部专家对竞聘人进行打分，只有优秀的人才能坐下，用刘万波的话说就是“是骡子是马，要拉出来遛遛”。

在下一步的基层矿厂全员竞聘中，所有人员也将全部起立，职工将根据公布的岗位条件，结合自身能力实际，报名参加适合自己的岗位，能者上、庸者下，在什么岗位干什么活儿，并享受相应的薪酬。

同时，川煤集团在干部队伍管理上引入了“双通道”，除了行政上的职务晋升外，还建立了技能晋升通道，有序推动干部队伍根据自身实际选择相应的职业发展通道。

“通过观念大转变、改革大推进、资产大重组、司法大重整、流程大再造，我们构建了一个产权多元化、管理扁平化、运行市场化、运营专业化的新川煤。”刘万波说。

这是川煤集团成立以来规模最大、难度最大、涉及人数最多的一次改革，也是震动最小、创口最小的一次改革，全程没有一例上访和影响安全生产秩序的不稳定事件。“我们以最轻的创伤解决了最大的问题，以最短的时间解决了最长的历史跨度的问题，以最小的创口解决了最大的创面的问题。”刘万波说。

川煤集团司法重整计划执行及深化内部改革推进会

⒋ 涅槃重生擘画发展蓝图

“司法重整+深化内部改革”的组合拳，让川煤集团走出了债务困境，但刘万波清楚，前进的道路上还有许多问题需要解决，还有很多硬仗需要攻坚。

“现在，我们实现了盈利，但还没有彻底解决持续盈利的问题；转机建制了，但还没有构建起高质量发展的体系；债务危机化解了，但恢复性上扬的融资功能还没有恢复。”刘万波对川煤集团面对的问题有着清晰的认识，“我告诫广大干部职工，我们现在处在从‘司法重整+深化内部改革’转向‘市场化改革+转型升级发展’的攻坚时期，大家还得艰苦创业、勤俭办企、加强管理。”

在刘万波看来，之前的融资“高山”问题还没有解决，银行只是进行了债转股，但尚未给予贷款；转型的“火山”问题还没有解决，转型发展的项目尚不具备竞争力；以前说是市场“冰山”，现在煤价高位运行，市场“冰山”变成了市场“火山”，但越是市场“火山”就越要居安思危。

对于下一步各产业板块的发展方向和布局，川煤集团也有着清晰的思路：做强煤炭主业板块，做专矿山建设板块，做优矿山医疗康养板块，做精矿山科技服务板块，做活物资产业板块。除了做强煤炭主业以外，其他四大板块要分兵突围、各自为政，但不能各自为战。

“我们正在培育一些新兴产业。”刘万波介绍说，比如成立川煤集团控股的物流贸易公司，发展物流产业；投资金矿等非煤矿产，金矿项目前期论证工作正在有序开展。

在发展新兴产业上，川煤集团适度介入煤层气、页岩气抽采领域，与中石油联合开采页岩气、煤层气；积极抽采利用废弃矿井煤层气资源，发展居民用气和瓦斯发电；积极发展光伏产业，现拥有光伏装机容量30万兆瓦，下一步将充分利用去产能矿井的荒山荒坡建设光伏项目。

在科技服务板块，川煤集团积极开展技术输出服务，并已介入公路隧道、铁路隧道施工等领域。另外，川煤集团以已有的成套科学开采技术为基础，建设装备制造基地、管理技术输出基地和人才培训基地。川煤集团的薄煤层开采技术装备已成功走出国门，出口到土耳其等国家。

站在“十四五”创新创业新征程的重要节点上，综合研判自身的优势与劣势、面临的机遇与挑战，川煤集团提出了“一年总体恢复、两年布局优化、五年转型发展”的战略目标。

“‘十四五’期间，我们的发展战略是以煤为基、产业相关、多元发展、科学转型。”刘万波说，具体的做法是主业作贡献，今年的利润收入主要来自煤炭；辅业挑大梁，包括建筑康养科技板块等；资本唱主角，现在省属战略投资者都进来了，28家银行成为川煤集团的股东，要用好资本，推动转型发展。

到2025年，川煤集团煤炭供应量将达到3000万吨，其中煤炭产量1500万吨、煤炭贸易量1500万吨，营业收入在现在120亿元的基础上实现翻番，达到260亿元，利润17亿元，加快建立集现代能源、矿山建筑施工、矿山医疗康养、矿山科技服务于一体的综合型能源企业。

相关链接：话改革·说变化

川煤集团改革办干部张勇：

任期制和契约化管理，是川煤集团三项制度改革中的一个重要抓手。截至10月11日，川煤集团下属五大子公司经理层成员全部签订了《岗位聘任协议书》《经营业绩目标责任书（年度、任期）》。一方面加强业绩考核，对经理层实行市场化激励，分档制定“跳起来能摸着”的目标；另一方面，量化可持续发展指标，将企业市场占有率、主业或重点培育产业营收递增率、新产品开发率等指标量化细化，明确企业可持续发展指标考核权重达30%，杜绝经理层短期行为和长期无所作为，打破领导干部的“铁交椅”。我们明确了退出“红线”，符合不胜任或不适宜继续任职8种情形的将及时予以解聘，“能上能下”成为常态。

川煤集团华荣能源公司合规风控部副部长唐和平：

华荣能源公司管理着川煤集团全部20处煤矿。之前，川煤集团下面有二级子公司，二级子公司下面是三级子公司，三级子公司下面是厂矿，从集团到厂矿共有四个管理层级；现在川煤集团下面是5家专业化子公司，专业化子公司下面是厂矿，管理层级少了，也不需要那么多管理人员了，工资运营成本和管理成本都大幅降低，但管理效率、决策效率大幅提高。

川煤集团鼎能公司综合部副部长徐国平：

我原来在鼎能公司办公室工作。在这次改革中，综合部整合了原来办公室、后勤部门和改革办的职能，我通过公开竞聘走上了管理岗位。这次改革，我觉得带来了几个变化。一是畅通了市场化选人用人通道，全面建立了以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度，大力推行公开招聘、逢进必考等举措，使管理人员的整体素质和履职能力得到提升，一批年轻人通过公开竞聘走上了管理岗位。二是全面推行经理层任期制、契约化。原来，鼎能公司一直推行的是目标责任制，完不成任务的经营班子成员要被降薪，但被降职的比较少见；现在增加了任期制考核，若任期内完不成目标任务，降职就成为可能。三是川煤集团及其子公司机关全面开展全员竞聘。早在2017年，鼎能公司就开展了全员竞聘，但其他子公司并未推行全员竞聘；这次是川煤集团及子公司层面的全员竞聘，全部因岗选人。四是建立健全了按业绩贡献定薪酬的分配机制，对经理层侧重业绩考核，对普通职工侧重岗位价值贡献考核，都有具体的量化考核标准，体现了“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。

川煤集团鼎能公司党群人事部部长郭旭：

在这次改革中，党群人事部整合了以前的组织部、宣传部、工会、团委、人力资源以及社保、离退休人员管理等职能，实现了“小机关大职能”，现在都是一人多岗，但这也倒逼大家提升自身能力，提高工作效率。另外，每个人都有不同的考核指标，除了公司整体的经营效益“共背指标”占一定比重外，个人的目标任务“个性指标”占一定比重，职工的民主测评占一定比重，最后三项系数加起来得出一个总的系数，跟薪酬挂钩，真正实现了“人人肩上有指标，个个心中有压力，千斤重担大家挑”。