苹果、谷歌、IBM…都在用的绩效管理法是怎样的？|21读书- 工业快报

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　　随着公司经营规模扩大，行业竞争加剧，要求组织中的个人，在知识体系、能力结构和思维模式上也要跟上市场的步伐。所以越来越多的公司，希望在单位时间内能调动更多的资源，来实现组织绩效的提升。

　　为了了解客户的口感和喜好，金宝汤公司和百事公司会咨询人类学家；谷歌和英特尔会雇用社会科学和生物力学领域的专家，评估人们如何看待和使用科技。

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　　图 / 图虫

　　百事可乐公司向人类学家寻求建议，以了解顾客的口味和偏好。谷歌和英特尔聘请了社会科学和生物力学方面的专家来评估人们是如何思考和使用技术的。随着技术和人才的全球化趋势愈演愈烈，企业正在通过一种新的能力——战略性地使用外部专家——获得优势。世界各地的企业领导者都认识到，“精干”、“敏捷”和“快速”的战略需要新的方式来获取和利用敏捷人才（即外部专家人才）。

　　随之而来的问题是：如何评估、选择、吸引、发展、支持和留住企业的外部人才。苹果、谷歌、IBM 和耐克的管理方式或许可以带来一些启发，帮助我们以创新的方式组织和管理新形式的人才，并赢得下一场人才战争。

　　苹果：立足企业战略核心引入外部创新人才

　　图 / 图虫

　　《绩效边界：突破人才瓶颈，实现业绩增长》中举过一个苹果公司引入外部设计人才的例子，很适合用来阐释外部专家如何帮助企业获得战略优势。

　　1997年，在阔别 12 年之后，史蒂夫·乔布斯重返苹果。显然，当时的苹果已经偏离了设计创新这一立足之本。乔布斯迅速采取了一系列措施，其中就包括重建苹果的设计团队。

　　在苹果公司内部，大家称设计团队为苹果工业设计协会，乔布斯为整个设计团队配备了顶级设计师小组作为核心。

　　随后，他组建了由高级顾问和设计顾问组成的小型团队，为战略设计参数（他们称之为“概念”）出谋划策，并且拿出新的产品设计。青蛙设计（Frog Design）和 IDEO 是苹果使用的知名外部合作伙伴，但苹果同时还引入了创新能力出众的外部人才。

　　乔布斯深刻地理解了设计的战略重要性，实际上，苹果成功的秘诀之一就是极度重视设计和创新对苹果品牌的影响，并且将创新视为至关重要的战略能力。乔布斯明白自己需要强化设计团队，他请来了包括乔纳森·伊夫爵士在内的多位世界顶级设计师，他们不仅领导并管理苹果的设计部门，还确保为苹果提供支持的外部敏捷人才了解公司独特的理念和产品设计方法。

　　苹果公司意识到，他们可以从市场中轻松地招募到专业人才，而苹果的专业设计人员和外部人才之间“苹果化”的伙伴关系实现了三大优势：

　　第一，助力公司高质量、高速度地完成工作；

　　第二，对“非我发明的”（“not invented here”，NIH）的偏见发出持续挑战，这种想法也符合我们的相关数据，该数据表明使用外部人才是拓展企业技能的重要手段；

　　第三，鼓励内外部专家之间的友好竞争。苹果公司通过租用最佳外部专家来扩展内部团队，从战略层面和成本效益层面来看，这样可以集中利用人力资源。苹果公司还与外部企业维持长期合作关系，这保证了外部人才对双方合作保持长期兴趣，使他们始终全身心地投入，同时也保证了外部人才的最佳工作状态。

　　通过内外部设计人才的通力合作，苹果产品最终拥有了高级、简洁且永续性强的外观设计，从最开始的iPod、iPhone、MacBook到今天的Apple Watch、AirPods和 iMac，从苹果发布会到苹果产品的一体化包装，再到苹果软件人性化的使用体验，苹果的设计风格始终和谐统一、别具一格，在竞争激烈、日新月异的市场上成功吸引了一批“颜粉”。

　　耐克：颠覆传统外包模式促成长期战略合作

　　图 / IC

　　耐克与 A. P. 穆勒-马士基集团旗下的物流企业丹马士物流合作，由丹马士物流负责为耐克公司将货物运输到各个地区的仓库。在为耐克运送产品的过程中，丹马士发现，耐克可以通过减少碳足迹，更好地实现其可持续发展目标。

　　于是，这家物流公司创建了相关工具，培训耐克的员工，代表耐克公司监控整个过程，为耐克的供应链团队提供数据，帮助他们评估工作情况。正因为上述措施，丹马士不再仅仅是一家物流提供商，而转型为更加有影响力的战略合作伙伴。

　　《绩效边界》所举的耐克的案例引入了一个新的观点，即企业与外部合作伙伴的关系是动态的，是可以切换的模糊的甲方乙方的关系。包括丽塔·冈瑟·麦格拉思和加里·哈梅尔在内的战略研究人员发现，企业与外部合作伙伴之间的关系不仅在加速变化，而且越来越频繁，同时还是颠覆性的、转变合作范式的变化。

　　丹马士为耐克创造了独一无二的竞争价值，也改变了自己与耐克的关系，它做的事情是其他竞争对手没有做到的。它为耐克提供了企业关键领域中存在问题的解决方案，这至少会让丹马士在一段时间内成为耐克的战略合作伙伴。

　　谷歌：集中获得规范指导有效规避负面舆论

　　图 / 新华社

　　一直以来，人工智能都是一项充满伦理争议的前沿技术，为了方便政府部门的监督，以及应对大众舆论的负面讨论，谷歌于 2019 年成立了一个外部顾问委员会来指导其人工智能技术应用的发展。

　　ATEAC——高级技术外部咨询委员会——将就人脸识别和机器学习中的公平性等主题向谷歌提供建议。

　　在一篇博客文章中，谷歌 CEO 皮查伊分享了谷歌的人工智能原则，一系列关于开发和使用人工智能的道德准则。谷歌全球事务高级副总裁沃克在另一篇帖子中表示，ATEAC 旨在“补充内部治理结构和流程，帮助谷歌严格按规则行事”。

　　该委员会的首届理事会成员由外部行业精英组成，他们当中有行为经济学家兼隐私研究员、自然语言处理研究员，以及创业公司的首席执行官等等。

　　沃克写道: “我们希望这一努力能够为谷歌自己的工作和技术部门带来更广泛的启发。除了就 ATEAC 问题咨询专家之外，我们还将继续交流想法，收集来自世界各地合作伙伴和组织的反馈。”

　　引进外部人才、并让他们以顾问及监督者的身份参与到公司重大项目中的做法，不仅仅在谷歌，在各大互联网公司的敏感项目中都算是常规操作。这不仅为科技巨头们汇集了硅谷以外的业界翘楚，还在很大程度上提升了重要项目的公信力与透明度，聪明地规避了敏感议题引发的负面舆论。

　　有关如何评估、选择、吸引、发展、支持和留住企业的外部人才，《绩效边界》的作者乔恩·扬格和诺姆·斯莫尔伍德在书中给出了系统的方法论及实操手册。

　　据统计，IBM 在旧金山、纽约、剑桥、马萨诸塞州和北卡罗来纳州的“敏捷人才中心”上投入了 3.8 亿美元。他们还将在未来四年投资 10 亿美元用于外部劳动力的培训和发展。再结合上述谷歌、耐克和苹果的具体事例，这足以说明，创建具有正确技能、明确责任的外部人才团队是企业不断发展完善的必备技能，也是不断提升团队及企业绩效的重要环节。

　　来源 | 本文整理自《绩效边界》 [美] 乔恩 · 扬格， [美]诺姆 · 斯莫尔伍德著，21世纪经济报道获中信出版(300788,股吧)集团授权发布

　　编辑丨陈思实习生彭雅

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　　随着科技的进步和人才的全球化，战略性地使用外部人才已经成为现实。全球各地的领导者已经认识到，“精简”“敏捷”“快速”的战略需要新的人才来应对组织胜任力的要求，而非传统来源获取战略人才。显然，他们亟需新的人力资源路线图。

　　《绩效边界：突破人才瓶颈，实现业绩增长》恰恰奉上了一份这样的路线图，告诉读者如何评估、选择、吸引、开发、支持和留住这些外部人才，突破人才瓶颈，带来业绩增长。

　　书中揭示了诸如苹果、优步、爱彼迎、谷歌、IBM 和贝恩资本这样的企业是如何以创新性的方式组织和管理新型人才。并其中的内容以调查数据为支撑，针对如何使用书中的理论还附上了工具和模板。