把中国智慧向全球复制！实地探访上海这家汽车配件公司的“数字驱动力”，揭开它成为全球顶级企业的秘密

在一条生产线上，为消费者生产出成百上千种个性化的汽车内饰搭配；在一个研发平台上，让几十个实验室的上千名技术人员24小时协同开发；在一块屏幕前，洞悉分布在几十个国家的流水线运行情况……这样一种高度数字化、智能化、现代化的生产方式，已在上海出现，并驱动着汽车行业形成强大的国际竞争力。

作为全球汽车内饰龙头，上汽集团旗下延锋国际汽车技术有限公司（下称“延锋”）正在全方位推进数字化变革。今天，记者走进了延锋位于上海金桥的标杆智能工厂，实地探访一家传统制造企业如何在数字时代弄潮。

忙碌的生产线上怎么没有人

走进延锋的汽车门板注塑车间，记者的第一反应是，工作时间，这里怎么没人？

事实上，延锋的这座工厂，年产值超过30亿元。而且今天，生产任务并不轻松。但是在有半个足球场大的车间里走一圈，记者只看到寥寥几个人。一问才知道，受益于高度自动化，这个拥有10台大型注塑机的车间，每个班次只需安排3位操作员。

人不多，但忙忙碌碌的机器人却不少。每台注塑机旁，都可见两条机械臂上下挥舞，把刚成型的配件，交给操作员。车间的通道上，一台台矮胖的物流机器人，托举着装满物料的架子，穿梭于工位之间。一边跑，一边哼着音乐——虽然这主要是为了提醒大家“请让一下”，但轻快的音乐，依然使得这个自动化车间的氛围显得十分轻松愉快。

这就是延锋的标杆智能工厂。在将大量传统加工设备进行数字化“武装”后，60%的设备具备了联网能力。随着数据流被打通，信息孤岛被消灭，“效率瓶颈”显著化解。在人工智能（AI）赋能的“工厂大脑”的指挥下，各种设备有条不紊地工作着，让整座工厂更高效性、更敏捷、更绿色。

延锋副总经理陆凯告诉记者，智能化为延锋带来了“3个30%”的变化：生产效率提升30%，单位面积产出增加30%，经济效益提升30%。此外，碳排放却减少20%。

不仅如此，数字化后，工厂对市场的反应也更敏捷了、对消费者的服务更周到。由于AI不会像人那样，轻易“迷失”在海量的单据、工法和配件中，这条产线因此具备了生产成百上千种不同配置汽车内饰件的能力。对于越来越强调个性化、智能化的汽车市场来说，这种能力十分重要。

“看不见的数字化”更重要

在全球汽车内饰行业，延锋是当仁不让的领导者，在20多个国家和地区拥有240多个基地，年销售收入超过1100亿元，市场占有率领先。对这样一个庞大的制造体系而言，数字化绝不仅仅意味着大屏幕、机械臂、机器人。

某种意义上，酷炫的机械臂只是数字化转型“看得见的手”，而真正嵌入经营管理各流程的那些“看不见的手”，才是企业“数字化生存”真正的核心能力。

陆凯告诉记者，有许多以代码形式“生存”在延锋数字化系统中的AI，在排产管理、订单管理、财务管理等方面，它们以几乎不犯错、不疲倦的姿态，发挥着重要作用。其中有些AI，甚至像人类同事一样，拥有工号。

比如，数字化让延锋实现了近乎零库存的“按订单制造”——消费者一给整车厂下单，负责排产的AI就立即忙活起来，根据人、物、机器等资源状况，用最合理的方式调配生产计划，用最快的速度制造出产品，送到车厂总装。

在许多工作中，AI也胜过“老法师”。比如复杂的“激光弱化”工序，靠大数据分析和机器学习，AI不但掌握了技术要领，还发展出自我进化能力，可以比人类同事更好地调出合适的工艺参数。在设备维护环节，通过分析传感器的数据，AI能预判注塑机即将发生的故障，提醒工程师停机保养。这种“治未病”也比原先被动地等设备“病倒”再“抢救”高效得多。

事实上，经过20多年的探索实践，延锋的数字化概念和蓝图相当完备。陆凯说，目前，延锋的数字化涵盖4大领域，制造、研发、供应链、管理。在研发方面，他们打造的数字化协同网络，能让全球25个开发站的4000多名工程技术人员，实现跨区域24小时不间断开发；通过供应链数字化，延锋将自己与全球几千家客户和供应商紧紧联系在一起。

不是技术，而是战略的再梳理

从1936年的一家木模作坊起家，到如今成为全球汽车零部件龙头，延锋85年的历史中，敬畏市场、心怀危机的企业文化，一直延续不断。这或许是它能在数字化转型中快人一步的重要原因。

有人说，延锋是国企，“又不太像国企”。它有着超出一般企业的活力，以及自我挑战的意愿。特别是改革开放以来，延锋的发展经历了“三级跳”：1980年代，它抓住桑塔纳国产化的机遇，主动出击，成为重要的零部件供应商；1990年代，它抓住中外合资机会，做大做强，还学到了宝贵的管理经验和技术；最近这10年，借助全球化东风，延锋在全世界建厂，大手笔布局。

有人开玩笑说，延锋“爱折腾”。其实，这种折腾，就是在试错。多年来，延锋一直在寻找高质量、高效率的经营模式，并有了一定的积累。在这种情况下，数字化时代开启，延锋忽然感觉自己得到了一个重要的工具，一个能让它在全世界低成本复制“延锋模式”“中国模式”的机会。

比如，它将国内成熟的数字化方案应用到在欧洲新项目之后，使得其经营利润率整整提高了4.5个百分点——要知道，欧洲是汽车行业的“红海市场”，是竞争最激烈的地区之一；能靠数字化打开4.5个点的盈利空间，几乎可以说从根本上改变了企业命运，重写了游戏规则。

因此，延锋不愿将数字化看作是一种技术，更倾向于视其为战略和核心竞争力的再梳理。陆凯说，数字化可以做到“四个正确”——将正确的数据、在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人和设备：“这就像滴灌，通过把有限的资源进行精准投放，达到最大的效能。”

目前，延锋正在更高水平上继续“折腾”数字化。基于大数据和数字孪生技术，它正试着在“数字虚拟空间”中给企业做一个实时“克隆”。今后，不管是新品开发、质量控制，还是生产管理、设备维护，甚至投资建厂，都可以在项目执行前，先在数字世界中模拟一次，寻找问题，降低成本。

一位著名的企业家说过：世界上没有成功的企业，只有时代的企业。在延锋看来，数字化就是当今时代“最好的礼物”。而且它不是可选项，是必答题。

作者：张懿

编辑：王翔

责任编辑：戎兵

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