专访纷享销客创始人罗旭：巨头席卷过后的CRM市场，独立厂商还能抢到多少蛋糕？|连线TOB

文/黄依婷

编辑/子夜

编者按：

近年来，企业服务正在加速发展，我们目睹了云计算、协同办公、营销管理等一个又一个To B细分赛道的崛起。

连线Insight始终在观察TO B领域的发展，因此，我们最新推出了“连线To B”栏目，深度聚焦企业在营销、管理、生产、研发等各环节的数字化转型动态，提供产业互联网时代与企业数字化相关的深度报道与分析。

让我们一起，见证中国To B企业的成长。

在To B领域，几乎没有一家企业像纷享销客那般疯狂融资：

2013年，纷享销客获得IDG资本300万美元A轮融资；

2014年7月，获得北极光创投领投的千万美元B轮融资；

同年12月，获得DCM领投的5000万美元C轮融资。

在2015年至2016年7月与钉钉正面大战的一年多时间里，纷享销客连续融了4轮，融资额超1亿美元。

2021年5月，在经历了7000万美元E+轮、金蝶国际5000万美元战略投资、数亿人民币股权投资之后，纷享销客再次获得鼎晖百孚数亿元人民币F轮融资。

8年10轮融资，以至于行业纷纷调侃“字母不够用了”。

纷享销客融资历程，图源企查查

漫长的融资史，也包含了纷享销客曲折的转型经历：2011年至2016年，从协同办公OA定位，转变为轻量级CRM，2016年3月至7月，在经历了一段短暂的移动办公平台定位后，纷享销客又做回CRM。

转型历程中，与钉钉的大战是纷享销客绕不开的话题，纷享销客创始人罗旭曾多次对媒体用“凤凰涅槃”来形容那段经历，“有过大规模裁员，也经历过心脏骤停的时刻，好在都挺过来了”。

“连接型CRM”，是纷享销客这两年对自己的新定位。纷享销客想要将销售管理产品，变成一款连接企业内外部交流与管理的工具。借助连接型CRM，纷享销客逐渐打入中大型客户市场，找到了一块的蓝海市场。

那么，纷享销客近几年究竟经历了什么？在2015年钉钉强势侵入企业办公市场后，纷享销客又是如何应对的？

与巨头大战之后，纷享销客逃离中小客户

时隔5年多，再次回忆起和钉钉的烧钱大战，创始人罗旭并未提及太多细节，似乎已经云淡风轻。但言语间，他还是透露着些许不认同。

“美国和中国SaaS厂商生存环境太不相同，前者是做得好就被巨头投资，做得更好就被巨头并购，而后者是做得好就被抄袭，做得更好就被挖人”，“当巨头花数倍投入挖人才、搞研发、做宣传，创业公司想要存活太难”，罗旭感叹道。

2015年的那场大战里，阿里为钉钉投入5亿元，在机场、高铁、写字楼电梯间等各个场所布下广告的天罗地网，短短5个月时间，钉钉企业用户数突破30万，大有围剿纷享销客之势。

纷享销客被迫迎战，先是将产品改为免费，直接损失了一个季度的利润，后又耗费1亿多投放广告，四处“刷脸”。而最终的结果，却换来一地鸡毛。

2016年中旬，纷享销客用户停止增长、活跃度下降，不得不停止与钉钉的对抗，取消免费模式、大幅裁员。

对于这场大战，罗旭是这么描述结局：“泳池里来了个很强悍的人，在拼命瞎折腾，我为什么还要在这个池子里陪着玩耍，换个泳道不就可以了吗？”

从近几年的动态来看，纷享销客已经很少再与钉钉出现在同一新闻里，即便有比较，也多半被媒体形容出一副“战败”、“反思”的形象。当钉钉在“生态大会”、“赋能伙伴”等关键词中频频露脸，纷享销客已经经历了一场漫长的转型。

最大的转变莫过于纷享销客逐渐抛弃了小客户群体。

罗旭告诉连线Insight，目前员工人数在300人以上的中大型企业客户，为纷享销客贡献了80%以上的收入比重。而2017年，根据罗旭向品途透露的数据，当时纷享销客50多万客户中，八成以上是中小型企业。

“钉钉的冲击太致命，我们必须绕过互联网巨头，往门槛更高、服务更深的中大客户市场走”，罗旭回忆起2018年的决策。

对于一贯对标Salesforce的纷享销客来说，这无疑是一次对“偶像”的背离。Salesforce奉行“从小到大”原则，在CRM中小客户市场耕耘7年、达到10亿美元以上营收规模时，方才加大投入，触及大客户市场。

但中国的现实情况，却逼得纷享销客尚未在中小企业市场站稳根基，便不得不谋求变通。

“中小企业本身付费意愿又低、生命周期又短，要提高付费率、降低获客成本，维护一个健康的商业模式很难”，罗旭解释。

根据全国工商联合会编写的《我国民营企业发展报告》蓝皮书显示，我国中小型企业平均生命周期只有2.9年，有60%的民企在5年内破产，85%的在10年内死亡；而在美国和日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年，甚至优于中国大公司7到9年的平均寿命。

不成熟的企业市场，再加上钉钉“免费”模式冲击，中小客户市场已然是一片狼藉。根据罗旭回忆，纷享销客内部几乎没有经历任何分歧，便一致决定转型大客户市场。

先是团队架构的全面调整。随着服务客群从原本200人以下公司转变成300人以上的中大型客户，纷享销客将销售团队进行了优化，精简成一个300人团队，与此同时，新增了售前和实施团队，其服务周期拉长至平均45天以上。

最大的变化莫过于研发。大企业客户对系统需求的复杂性较中小企业客户不在一个量级，仅凭打卡、销售外访记录等单一功能，无法满足多样化场景需求，纷享销客必须开发出更多的产品模块。

“就好像原本做童装的厂商，突然改做成人服装，布料、版型设计、款式风格都要升级”，罗旭告诉连线Insight。

而要想快速开发功能模块，更底层的PaaS平台成为必须。2018年起，纷享销客每年为PaaS平台投入上亿元，近三百人的研发团队中，绝大部分专注做PaaS底层开发。

“你可以把PaaS平台看成是堆乐高积木，A客户过来说要一个玩具船，你便用乐高模块快速拼接成型，B客户过来要一个飞机模型，你又可以把玩具船模型迅速拆卸重新拼接。它使得SaaS公司以一种低成本的方式满足客户个性化需求”，罗旭说。

在PaaS层，纷享销客将通讯（IM）、业务协作、CRM营销等功能抽象成标准化模块，使得用户通过自由组合，满足60%-70%的需求，剩下的部分个性化需求，纷享销客团队再进行少量二次开发。

2018年4月，根据甲子光年采访神测数据市场VP杨岚钦披露，纷享销客接到了这家大客户订单。神测数据市场、销售、售前、专业服务等多个业务部门都通过这套系统完成协作与业务流转，提升整体线索转化率和赢单率。

2021年，当纷享销客大客户营收占比超过80%，罗旭开始以一种审视的眼光看待前辈Salesforce：“它的成功不可复制，中国厂商要有自己的本土化路径。”

而罗旭探索的路径，叫做“连接型CRM”。

专注连接型CRM

“连接”、“生态”，是近两年纷享销客频繁对外强调的词语。在多次接受采访时，罗旭宣传着“连接型CRM”的概念。而这些字眼，也让人们对纷享销客有了“大而全”的感觉。

翻译到现实里，“连接”无处不在。

例如，你家的电视机坏了，按照以往方式，你只能查维保手册，打电话给400，辗转接到人工，还很有可能由于“过了质保期”被拒绝维修。而这时，你只能去百度搜索一个山寨维修商，他极有可能收取高价，狠狠收割一波。

罗旭认为，“在这个场景中，厂商和服务，与商品和用户完全失联了”。

另一个典型的场景在于工单审批。很多制造业企业会把产品维修环节外包，当其收到客户报修请求时，往往是一个电话通知外包商前去维修，但后续维修及不及时、是否成功，都难以收到反馈。

罗旭告诉连线Insight，两个案例中，改善痛点只需要一个系统、一张二维码。通过产品二维码，用户填写反馈，随后信息被上传至CRM系统，从检查、维修，到用户评价，所有环节实时记录于系统。

将“连接”的思维应用于CRM，即所谓的“连接型CRM”，是将CRM工具定位，从原本的“销售团队的内部管控”，升级为“连接员工、渠道商、合作伙伴”的管理形式。

罗旭向连线Insight解释，连接分为三种，企业内部各部门连接、上下游连接以及用户之间的连接。

在企业内部，以往的CRM仅限于销售部门内部使用，却忽略了销售与行政、采购、执行等各部门的联动。

例如，如果将OA系统与CRM打通，那么销售人员为每个客户所花费的物料费、差旅费，均可计入获客成本，再结合销售收入，便可测算企业获客效率、回报率等关键指标。

打通系统成了企业内部连接的关键所在。纷享销客想要打造“入口级”平台，吸引多个办公平台前来集成入驻。但罗旭坦言，以目前纷享销客的实力来看，还不足以吸引第三方独立开发商，在纷享销客平台开发应用。

为此，纷享销客正为合作伙伴做大规模验证工作。罗旭透露，“所有生态伙伴将来要干的活，我们都要自己先实施一遍，直到摸出一条清晰的招募、协作、分工路径，才会开放成生态型厂商。”

在用户连接方面，罗旭的构想是，模仿微信的交互界面做一套通信系统，并与订单审批、任务列表、日志审核等功能结合，逐步培养用户使用习惯，直到把CRM变成企业间即时通讯工具。

当钉钉正全力集成生态伙伴，意图把自己变成“平台级”软件厂商时，纷享销客亦经历着从CRM到“连接型CRM”的定位转变。某种程度上，这是纷享销客与钉钉之间又一场关于“连接”的争夺赛，他们在抢占企业内外部连接的关键路口。

谈及中国CRM的未来，罗旭做了这样一个比喻：“你坐在高铁上，觉得一切都很便利。但中国的高铁修了15年，才有遍布全国的14.6万公里运营里程。在一条路线修通之前，它不过是一片大工地。”

中国的CRM市场，正处在路线修通前的“工地”阶段。罗旭认为，“CRM 20年磨一剑，这才过了10年，远未到看清终局的时刻。”

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