参考文献：本田的启示—日本车企战略情报体系与运行机制

下面的图片：Honda 位于日本的熊本工场、枥木工场、Honda 发动机公司、Honda 研发公司、HRC 总部（资料图片）。

下面的这篇参考文献，发布于 2014 年，题为 “ 本田的启示 — 日本车企战略情报体系与运行机制 ”。文章的来源是 汽车工业研究，作者是吴文瀚 朱盛镭 吕斌。尽管这是讨论汽车行业的，但相信里面的一些玩法，能适合任何的行业。

随着时间的推移、该文章毕竟已经是多年前的文献（更何况，文献写成需时，部分的描述、或在更久之前，实际的操作就已经作出过修正），文中的资料仅供参考，如何去芜存菁、还看各取所需罢了。

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在日本，资讯被称之为 “ 情报じょうほう ”，情报分析工作是企业的重要工作之一。日本汽车集团能够在全球汽车产业的激烈竞争中脱颖而出，除了巨大的研发投资和强大的技术实力外，在很大程度上依赖一支强大的企业情报队伍和企业战略情报体系。

丰田、本田、日产、三菱等日本汽车集团都十分注重开展战略情报工作，丰田集团的战略情报工作由同属于三井财团三井物产协助开展。三井物产主要负责三井财团的情报工作，年成交额近 620 亿美元，是拥有13000名员工的庞大综合商社。

本田汽车与丰田略有不同，企业战略情报在本田集团全球研发中心战略规划部下开展，负责本田汽车集团的战略情报工作，为企业发展战略、产品规划提供情报支持。对于日本汽车集团来说，“情报就是利润”，而本田汽车战略情报工作的体系基本能够反映日本汽车集团的战略情报运行。

本田汽车战略情报工作体系

本田汽车是三菱财团下本田技研工业株式会社中负责汽车生产的企业，本田技研下共有367个子公司，其中包含了本田汽车、本田摩托和本田能源三大企业。在三大 企业之中，本田汽车利润率最高，企业规模也最大。本田汽车能够取得如此业绩，就其内在原因来说，一方面得益于财团间企业相互扶持，另一方面受益于正确的企 业战略。本田汽车的战略情报工作体系为战略规划工作提供重要支持与参考，并提供行业动态跟踪与预警。

1、组织结构

本田汽车的战略情报工作在企业战略规划（Corporate Planning）部门下开展，战略情报部门组织上隶属于战略规划部。战略规划部由本田研发中心一名高层领导直接带领，部门设置高于研发中心负责行政管 理、技术研发和产品研发的部门，负责制定本田汽车的中长期战略规划，直接向高层领导团队汇报。

架设较高的战略规划部门使战略情报工作出发点更高，专注于企业蓝图和产品路线的规划而摒弃细碎的冗杂信息；同时，可以获得多方支持，高效的开展工作。战略情报部门负责牵头开展本田汽车的战略情报工作，由情报小组负责对战略情报工作提供数据与业务的支持。

对于汽车企业来说，汽车研发设计、生产制造和市场销售是三大支柱业务，为了支持其战略情报工作的开展，本田在三大业务块内分别设置了负责战略情报业务分析的情报小组（Intelligence Analyzing Group）。情报小组的特点是在其所属业务领域有较深的专业积累与研究，拥有丰富的一次信息和原始数据；而其工作重点则是为战略情报工作做出支持，一方面提供专业的业务情报分析，另一方面提供大量的数据累积并建立业务数据库作为支持。

举例来说，分设在销售业务下的情报工作小组日常工作是整理与分析本田和其他厂商在全球各主要市场的车型与销量情况，并将这些数据建立相应的数据库以备使用， 同时，在战略情报分析项目推进过程中提供专业的销售与市场情况分析。情报小组的工作由对应业务块的管理人员直接负责，该管理者也参与战略情报分析工作，并 对最终的报告提供专业的意见与建议。

下图：本田汽车战略情报组织结构图

2、人员构成

考虑到战略情报工作的特殊性，本田对选择战略情报工作人员有如下要求：

第一，丰富的战略规划经验；

第二，具有极高的企业忠诚度并熟悉企业的发展；

第三，专业的汽车设计工程、业务或销售人员。

基于上述要求，本田汽车战略规划部的人员在本田汽车工作的平均工龄为15年，工龄小于10年的工作人员几乎不存在。同时，负责战略情报分析的工作人员中，除了熟悉战略情报的人员外，也有熟悉设计业务、制造业务和销售业务的专家。

本田认为，进行战略情报分析的人员必须是可靠的人员，这要求员工对于企业有着相当高的忠诚度，因此工龄成为重要的判断标准；其次，战略情报分析工作并非泛泛 而谈，如果要将规划落实则需要具备技术上、销售上的可行性，而设计、制造和销售三大业务块的高级专业工程师的参与至关重要。

基于CAP-Do DST 模型的战略分析与运行机制

经过长期的实践，本田汽车已经形成一套完整的战略情报运行机制。这套机制渗透运行在日常工作之中，将每日的信息、开发文件、竞争对手数据等情报信息向上汇 集，在终端汇成巨大的情报信息库，为战略情报和战略规划工作提供数据支持。对汽车研发制造企业来说，汽车工程设计、数模构建、生产采购、制造工艺、营销策 划和供应商管理等都围绕设计、制造与销售三大业务环节展开。通过设置情报小组将战略情报工作下探至具体业务之中，并将日常工作形成的设计规划、制造标准和 销售数据等核心情报信息形成业务情报数据库为企业战略情报分析工作提供了极大便利。

在工业生产和质量管理中，戴明循环（Deming Cycle）是常用的管理模型。本田汽车将戴明循环衍变形成适用于战略规划的CAP-Do DST分析模型。相比戴明模型，CAP-Do DST 模型有四点不同：

第一，模型循环从分析、定义企业现状开始。

第二，设定的目标即为最终制定的战略规划。

第三，在战略规划制定的过程中战略情报分析结果需经过DST循环进行再判断。

第四，结构化的反馈机制。

具体来讲，CAP-Do DST战略分析模型共有四个过程。

下图：本田汽车 CAP-Do DST 模型

第一，核查过程。进行战略分析首先是核查企业当前的基本情况并定义战略需求。在核查过程中，战略规划部门通过对企业内、外部的基本情况判断企业的发展基本状态，并提出相应的信息需求。

第二，分析过程。这是战略情报分析的主要过程，战略情报部门通过对数据的挖掘和技术路线的匹配进行情报分析，其中包括了情报搜集、整理、技术路线的选择以及分析的全部过程，是战略情报工作的重点。战略情报部将上级需求进行细化并分解为设计、制造和销售三大类业务情报信息需求。

下图：战略情报运行机制

第三，规划制定过程。战 略情报分析报告并不是战略规划，战略情报结合战术方案才能形成最终的战略规划。在其中，战略规划部对战略细节的二次确认是这一过程的关键。战略情报和战术 方案的制定均需要经过“DST过程”（Draw、See、Think）的二次确认，即战略规划部制定的战略规划“是企业未来发展蓝图中的一部分”，“符合 现实情况”并且是目前的“最佳行动方案”。DST过程是一个线性的连续过程，先要做出未来发展蓝图，然后分析再次分析现实情况，最终做出判断。结合DST 过程的结果，才能够形成最终的战略规划。

第四，执行过程。本田 CAP-Do DST 模型中结构化的反馈机制是其特色之一。在战略规划中包含一个详细的“计划推进表”SAP（Specific Action Plan），在其中以周为最小单位，通过图示与节点控制的方式规定既定战略的完成时间、质量控制和反馈机制，并严格执行。在反馈节点到达时，分别由销售、 设计和生产业务的负责人填写SAP表格，反馈计划的完成情况、出现的问题和改变的内容，并汇总至战略规划部，一方面作为规划完成情况的反馈，另一方面也作 为核查企业状态的重要依据。

经验与借鉴

以本田汽车为代表的日本汽车工业集团在情报工作特别是战略情报的管理是保证企业战略正确、技术突破、生产高效、营销精准的重要因素。本田汽车独特的战略情报运作体系也值得中国企业特别是中国汽车企业学习。

分析其战略情报工作可供借鉴之处，主要有以下几点：

第一，在企业内部自动形成情报信息流。通过使用结构化的情报汇报表格，并按既定的汇报结构不断上涌，最终由战略情报部门进行汇总形成可用的情报信息，为战略决策、企业预警提供支持。另外，情报流 转系统使情报工作不单是根据需求开展工作，而是在日常工作中形成不间断的情报信息流汇入数据库，提供即时、快速的情报信息。

第二，高忠诚度员工负责关键情报业务。战 略情报部门核心成员的忠诚度成为重要考评标准——同时也是反竞争情报的要求——避免核心战略的泄露。不仅如此，在企业服务超过10年的员工对于企业文化和 企业的发展历程非常熟悉，对于行业发展也有的清晰判断，同时具备丰富的经验和人脉资源，能够避免缺乏实际经验的纸上谈兵，这对于战略情报工作至关重要。

第三，业务情报小组支撑战略情报工作。一 直以来，战略情报工作面对的重要问题就是战略情报分析与技术现状和技术发展趋势的不匹配。本田汽车战略情报部门通过在三大核心业务块内设立情报工作小组负 责其业务环节内的情报工作，将情报工作深入业务环节，在进行战略情报分析的过程中充分利用各情报工作小组的业务情报信息，战略情报分析工作紧贴业务实际和 技术实际，在避免了业务盲点的同时也能够将战略规划更具有现实的可行性。

第四，战略情报部门架设在多数部门之上。本 田汽车的战略情报部门设置在战略规划部内，在组织结构上略高于设计、制造等业务部门，并向企业高层管理人员汇报。这为战略情报工作带来两点优势：第一，视 野高企。较高的架构设置使战略情报工作更加高瞻远瞩，以长远发展的视角与规划战略蓝图。第二，为战略情报工作开展提供便利。在以技术为核心的企业中，战略 情报工作往往被视为文职工作而难以获得人员、资金和各方团队的支持，较高的组织结构可以通过管理上的便利来获得各方的配合。适当的提高级别能够带来更好的 工作效率。

本田汽车战略情报工作的另一特色是解决了情报小组的设置及归属问题。虽 然从组织架构上来说，在核心业务部门内设置情报工作小组有诸多便利，但是，若情报小组单纯归属于业务部门，成为其子部门之一，那么从工作内容到绩效考核都 与业务工作完成情况挂钩，久而久之该小组难免丧失情报工作能力而转做业务；若单纯归属于战略情报部门，成为外派业务部门的小组，则会难以获得第一手的情报 信息、业务数据，那么其派出意义也就逐渐淡化。

本田很好的解决了这个问题：情报小组在组织上归属于所在的业务部门，工作内容与其所在业务部门工作相关，但在资金的拨付上由战略情报部门作出额外的资金支持，同时该情报小组受其所在业务部门战略情报工作的支持专家领导，这就很好的解决了业务情报小组的设置和归属问题。

在互联网和信息时代，包括本田汽车在内的日本汽车集团并没有将弱化情报工作，而是赋予了其更多的意义 —— 战略情报。通过改变组织结构，人员构成和情报分析受 益主体而将传统的情报工作加入了更多知识的内容；通过细化情报信息的结构，改变情报运转的机制而丰富了情报工作的内容。战略情报与企业集团战略发展息息相 关，其高效运行对于全球化、竞争激烈的汽车集团来说至关重要，以本田汽车为代表的日本汽车集团战略情报工作体系值得借鉴。

原文作者：

上海汽车集团股份有限公司 吴文瀚 朱盛镭。

上海大学 吕斌。

来源：汽车工业研究