细细探究阿里分拆背后的真正原因，一场改革换一次新生

过去几个月，阿里旗下国际电商、盒马、菜鸟等业务，屡屡传出单独融资、上市的消息。这次不再有悬念——阿里主动宣告了这一决定。

5 月 18 日，阿里公布了 2023 财年第四季度及 2023 财年年度业绩（截至 2023 年 3 月 31 日）。除了财务数据外，阿里还宣布了旗下六大业务板块的董事会名单和部分业务的融资计划。

阿里表示，集团董事会已批准阿里国际数字商业寻求对外融资，以及菜鸟和盒马的上市计划。同时，阿里计划为云智能集团引进战略投资，并以股东派息的方式对其分拆，实现其独立上市。盒马、云智能集团、菜鸟可能先后实现上市，时间约 12 个月左右。

消息公布后，次日阿里美股收跌 5%、港股下跌 6%。按照港股计算，目前阿里总市值为 1.75 万亿港元，过去三个月累计下跌 30%，只有 2020 年 10 月高点时的四分之一。

两个月前，阿里进行了公司 24 年历史以来最大幅度的变革，即「1+6+N」。阿里巴巴集团作为控股公司，持有六大业务集团（阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱）和其他业务公司。

阿里称此举是为了让各项业务决策链路变短、更加敏捷，从而更好地抓住各自市场和行业机遇，进一步释放股东价值。在这一架构下，六大业务集团的 CEO 在各自董事会的领导下，对各自的经营结果和合规性负责。除淘天集团仍将继续由阿里巴巴集团全资控股外，另五家业务集团均可灵活地筹集外部资金，并可能寻求单独上市。

电话会上，阿里率先公布了阿里云、国际电商、菜鸟、盒马四块业务接下来的调整计划，其他业务尚未提及。阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇表示，阿里的三个核心战略是消费、云和全球化。这或许是观察接下来阿里组织变革的一个重要方向。

云智能集团“分家”

随着一系列举措的高效推进，各业务集团的发展路径也越发清晰。

根据最新计划，云智能集团将在未来12个月，通过向股东分配股息的方式，完全分拆并完成上市，在股权和公司治理上形成一家与阿里巴巴分隔独立的新公司，同时引入外部战略投资者。

云智能集团的商业模式、客户特征和发展阶段与阿里巴巴集团大多数消费互联网业务有巨大差异性。

18日晚，在致云智能集团的全员信中，张勇表示，分拆是为了更好地发展，是阿里云面向未来二次创业的全新开始。

未来，阿里云智能集团可以完全独立面向市场，进一步强化业务战略，优化组织和运营,“我们有机会共同打造一家世界级的科技公司。”

阿里云目前在世界范围28个地理区域运营着86个可用区，服务超过400万客户。据Gartner 2022年全球云计算IaaS市场排名，阿里云全球排名第三，并在亚太市场排名第一。

“阿里云可以成为跟今天的阿里巴巴规模一样，甚至规模更大的企业。”在财报分析师电话会上，管理层提出。

据最新财报，阿里云智能在2023财年总收入为772.03亿元，经调整EBITA利润为14.22亿元，同比增长24%，已连续两年实现盈利。

菜鸟、盒马也将独立上市

“它们经过多年发展后，已经形成了差异化的客户价值，稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景。”管理层表示。

菜鸟集团在上一个财年收入556.81亿元，同比增长21%，成为阿里集团内增长速度最快的业务，占集团总营收比例为6%。

盒马在期内实现了收入增长及亏损大幅收窄，这推动阿里中国零售商业分部的收入录得6%同比增长，达2749.54亿元，经调整EBITA利润1848.62亿元。

另外，阿里国际数字商业集团也将探索独立对外融资。

在财报电话会上，对于阿里集团拆分资产上市，张勇给出了清晰的思路。“就是follow（跟着）我们的三大战略，消费、云计算和全球化。这三个指针可以清楚地向市场表达：我们战略的资产在哪里，战略的业务在哪里。”

“如果一个业务具备这四个方面能力——明确的目标市场、明确的客户群体、明确的业务模式和明确的核心能力，可以形成自身闭环，就可以更独立的走向市场。”

“永远不变的是变化”，一个全新的阿里，不惧一时改革可能会带来的阵痛，在关键时刻，以面向未来的巨大魄力，再次抓住新的发展机遇。

那么，分拆六大业务板块并寻求独立上市，究竟是出于什么目的？

为什么要分拆？

我认为一方面是给业务解绑，轻装上阵，缩短决策链路，避免“大公司病”、为自身肌体注入创业公司的活力；另一方面则是为了解决激励问题。过去二十年，中国互联网行业创造了海量的财富神话，作为其中翘楚的阿里更是让数以千计的员工实现了财务自由。但是时过境迁，到了2023年，还想让互联网大厂实现2013年那样的增长潜力，无疑是不现实的。无论是新入行的年轻人，还是拥有多年经验的中高层，都不可避免地要面对一个问题：“现在我奋斗图的是什么？”与此同样重要的问题是：“怎么保证我的奋斗产生效果、得到认可？”

借助现代资本市场，将各项业务分拆，独立核算、独立上市，可以说是在当前环境下的最好选择——我们可以称之为互联网大厂的“包产到户”。这种改革不仅能够激励阿里各项业务的员工，还能对整个行业产生一定的“鲶鱼效应”。要知道，中国互联网行业已经多年没有产生新的“独角兽”了，目前尚未上市的高成长公司寥若晨星且都是老面孔，整个行业给人以青黄不接之感。如果阿里的分拆能够产生良好效果，或许可以作为一个标杆案例，引发互联网大厂内部再创业的热潮，这种影响无疑将是有益的。

在具体的分拆上市步伐上，阿里的策略是“成熟一个上市一个”（仅淘宝天猫除外），因此历史悠久、业务相当成熟的阿里云成为了最早满足独立上市条件的板块。除此之外，还有一个原因：二十年前，电商平台代表了互联网的先进生产力；二十年过去，以云计算为基础的云智能业务已经接过了代表先进生产力的接力棒。此时此刻，在阿里业务体系中，国内电商业务更多扮演的是“现金牛”和“压舱石”的角色，所以它保留在集团内部，不会独立谋求上市；阿里云智能则扮演着“探索者”和“急先锋”的角色。我认为分拆之后的阿里云智能可能获得如下优势：

与欧美企业客户不同，国内企业客户还抱有很强的“门户之见”，不愿意采纳与自己有潜在竞争关系的企业的云服务。事实上，从技术层面和法律层面讲，这种担忧是没有道理的。阿里云独立出来，有助于说服企业客户（尤其是互联网行业的客户）以更开放的心态使用其服务，从而大幅扩展客户范围。

生成式AI是未来5-10年全球科技行业的兵家必争之地，阿里云已经发布了通义千问大模型，但这只是万里长征的第一步。今后不但大模型需要持续研发迭代，对大模型的应用探索也将成为一项核心议程——互联网的一切业务都值得用AI再做一遍。我们知道，OpenAI的成功是因为它既得到了微软的资源支持，又保持了独立灵活的组织机制，这就是阿里云智能独立之后所寻求的状态。

阿里云在海外市场，尤其是东南亚地区，拥有庞大的业务和客户基础。独立分拆将赋予它更多发展海外业务的灵活性，尤其是在当前地缘政治环境复杂的情况下。相信广大投资人都能理解这一点的重要性。

早在几个月前，当逍遥子亲自执掌阿里云智能业务板块时，市场就颇感出乎意料；现在，市场发现逍遥子除了在阿里集团的职务之外，只保留了在阿里云业务板块的职务，而在其他业务板块均没有任职——这又引发了很多惊诧和质疑。我倒是觉得没有什么可惊诧的，逻辑也非常顺畅：既然云智能业务已经成为互联网行业的核心竞争力，那么只要在这项业务上取得突破，就是“一鞭一道痕、一掴一掌血”。企业管理层若不把自己的精力集中在主攻方向上，而一定要分散精力、东一榔头西一棒子地打，那绝非取胜之道。将自己的重心置于阿里云智能，恰恰是逍遥子具备躬身入局精神和顶层战略意识的一个体现。

毫无疑问，过去两三年对于阿里乃至整个中国互联网行业而言，是艰难的转折时期。投资者和业内人士都希望能够尽快渡过转折、开启下一阶段的成长。然而，对于阿里这种规模体量的企业而言，不存在立竿见影的“灵丹妙药”，一切改革都是在耐心和曲折之中逐渐实现的。

十年战略新起点

价值估值和行业竞争解决的是阿里中短期面临的急切问题，更长远地看，这场改革对阿里的最大价值，是系统性地解决了未来十年发展的根本问题：战略和组织问题。

过去20多年，纵观国内互联网全行业，阿里的战略制定和组织调整能力都首屈一指。每一个行业发展阶段，阿里总能很快地感知变化、找到解法，通过变换阵形达成目标，在这方面，阿里可以说“一直被模仿，从未被超越”。几年前提出中台战略，以及近期做薄中台，阿里都迅速成为同行们的学习参考对象。

以10年为周期剖析阿里的战略轨迹，我们可以找到清晰的脉络。第一个10年，阿里解决了“做什么”的问题，从B2B、C2C、B2C到支付、云计算，搭建了完整的电商服务和技术生态。第二个10年，解决了“做大规模”的问题，把线上商业延展到线下，探索盒马等新零售业态，夯实物流履约基础设施，拓展文娱、文旅、健康、出行、本地生活等产品服务品类，加大投入大跨步出海，上个财年把总GMV做到了83170亿元的巨大体量；云计算做到了亚太第一、世界前三。

阿里制定战略带有明确的问题意识，聚焦解决那个发展阶段的主要矛盾，着力点有两个：“势”和“人”。第一个10年的“势”是PC普及浪潮，“人”是以“十八罗汉”为代表的初代创业者。强调使命驱动和文化感召，在较为艰苦的环境下白手起家奋斗，解决了市场和用户教育、产品从0到1的问题，打下了阿里业务的基本盘。

第二个10年的“势”是移动互联网浪潮，“人”是“大厂打工人”。行业高速发展，新赛道不断涌现，阿里上市后广纳英才，在做大做强电商主业的基础上，积极开辟业务新版图，强化规模效应和网络效应。业务体量和人员规模迅速膨胀，员工总数超过20万，成为“大厂”的代表。

进入第三个10年，阿里内部的共识是：需要解决“做高质量”的问题。继PC和手机之后，并未出现新一代国民级终端，国内移动互联网流量红利见顶，各条赛道都已经深度内卷。上面提到亚马逊市值是阿里的5倍，原因之一是亚马逊增速更快、发展质量更高。面对这样的“势”，阿里必须精准诊断、作出调整，重新提速，提升竞争力。

再看“人”的因素，经过第二个10年的急速发展，国内互联网企业已经纷纷“大厂”化，这也意味着组织不同程度陷入了机械、僵硬和迟钝。“大”未必是好的，“大厂”也并不是什么好词。什么是“大厂”？《漫长的季节》里桦钢那样的是大厂。这不该是互联网企业原本该有的样子。

在3月底宣布启动“1+6+n”改革后，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇做了一次内部沟通，他提出了一个犀利的观点：“改革要解决为谁而战的问题。”直指“大厂”弊病。这些年，阿里的一些业务没做好，很重要的一点就是没解决团队“为谁而战”的问题。员工以“阿里人”的身份为荣，却并未真正把自己视为“XX业务的人”，即便业务做黄了，甚至部门完蛋了，大不了转岗去其他业务部门，工资奖金股票照拿。后起的创业公司押上身家性命跟你拼，你如果留有退路地守成，失败是迟早的事。

现在，阿里通过“1+6+n”改革堵上后门、切断后路，工资奖金、股票期权都各归各的，每个团队每个人都必须扎到业务里去拼搏，打赢了，业务独立上市，战功战利全是自己的，没人来摘桃子；打输了，无论吃土还是牺牲，后果自负，没有兜底和退路。

可以看出，阿里正在想方设法通过制度设计，让上下重新激发第一个10年的创业精神，张勇本人也躬身入局，兼任阿里云智能集团的董事长和CEO。创业不是皆大欢喜，创业是背水一战。在5月10日的阿里云智能员工日活动中，张勇着重讲到了一句阿里土话：“一群有情有义的人，一起做有价值有意义的事。”这次改革后，阿里每件事的价值不再由决策者根据个人偏好拍板，而是交给市场称重，如果市场验证某件事价值被低估了，自然会校正；如果市场验证某件事没价值，那就断舍离。人的价值根据事的需要评估，各个赛道短兵相接，阿里现在需要一起打仗的人。

来源：21世 纪商业评论，互联网怪盗团，极客公园，虎嗅