以“混”促“改”“唤醒”发展新动能

三月的晋城，万物勃发，生机盎然。在古书院矿旧址上拔地而起的晋城华谊兄弟星剧场项目一片热火朝天的施工场景，工人们分工合理有序，有的在室内装修，有的进行灯光调试，导演、演员们也在同期抓紧排练，为即将开业的星剧场项目做着最后的冲刺准备。

古书院矿是我国为数不多的地处城市中心的大型产能退出矿井，周边北宋著名教育家程颢开设的程颢书院、文昌阁等历史建筑流传至今，为充分利用这一得天独厚的优势，将传统煤矿向新兴文旅产业延伸，晋能控股装备制造集团多次赴京津冀招商引资，寻求资源盘活、跨界合作的机会，探索“财务投资+专业运营+混改机制”的转型经济模式，依托老矿闲置土地变更商业用地出资入股，与浩翔控股集团有限公司、霍尔果斯华谊兄弟文化产业有限责任公司合作成立混合所有制公司。2018年5月20日，以“煤炭+文化+旅游”为特色的“华谊兄弟星剧场”在古书院矿旧址奠基。

探索资源枯竭矿井产业转型，纵深推进混合所有制改革，晋能控股装备制造集团高度重视星剧场项目，每周集中统计项目进展情况，梳理建设中遇到的困难，协调解决存在的问题，确保项目建设目标圆满完成。特别是2022年3月，全国全省疫情防控工作严峻，为保障项目按时开业，现场施工及剧目排练进度不受影响，晋能控股装备制造集团太行古书院文旅公司主动对接上级政府部门，申请了疫情防控工作证共计230张，保证了现场施工不停步，演艺排练不间断。为解决疫情期间施工材料因运输困难出现短缺的难题，提前派人联系材料运输的车辆及人员，提前了解清楚材料的供货地、运输路线、司机健康情况、车辆信息等基本情况，按照晋城市疫情防控的最新要求和规定，将防疫措施做到位，保证材料设备的到货时间不受耽误。

“在晋城市疫情防控的14天内，我们的项目建设和剧场内的排练工作全部按照既定时间节点，保质保量、稳步推进。”晋能控股装备制造集团太行古书院文化旅游有限公司董事长吴振东介绍道，“如今，项目主体、安装工程已全部完成，室外绿化、硬化、路面铺设等工程正在大步推进，剧场内灯光视频音响、舞美制景和机械装置设备已全部安装完成。公寓、酒店主体工程、二次结构、外墙装饰全部完成，内部装修正在进行。商业、酒店已进入筹开前的准备阶段。”

作为山西省国有企业“转型的标杆、混改的典范”，项目通过引入多元投资者，健全现代产权制度，激活了国有资产内在活力，项目建成后预计安排就业岗位2600余个，为老矿人员转岗分流拓展新渠道。

曾经的破旧厂房，取而代之的是巍峨崭新的建筑，曾经的茫茫疮痍，如今的文旅新城。2022年，国企改革三年行动迎来收官。晋能控股集团按照“三因三宜三不原则”，针对下属企业战略目标、业务特点和经营模式，选取试点、明确路径、制定个性化方案，合理确定股权比例和融资模式，以“混”促“改”，“唤醒”发展新动能。

混合所有制改革将国企与民企紧密联系在了一起。磨合过程波澜壮阔、道阻且长。纵观晋能控股集团混改历程，“混”是第一步，是一种手段，“改”才是关键，转机制增活力才是最终目的。在混改阶段性任务完成的基础上，晋能控股集团还将重点转入了市场化机制改革，实行“全覆盖”契约化管理。

2021年初，在晋能控股煤业集团同忻煤矿召开契约化管理专题会上，该矿主要领导与40名中层管理岗位人员签订契约化管理协议，建立以契约为核心的权责体系，实施与业绩紧密挂钩的差异化激励约束机制。变行政管理为市场化管，让想干事的人“跳起来摘桃子”，是晋能控股集团构建“突出重点、精准施策、定性定量、奖惩倒逼”“全覆盖”契约化管理体系的真实写照，2021年晋能控股集团生产煤炭3.8亿吨，发电量846亿千瓦时，装备制造完成产值75亿元，营业收入达到5200亿元，取得了企业经营效益稳步增长、各项任务指标屡屡突破的丰硕成果。

从点到面，突出契约导向，着力提升活力动力。在总结全面契约化管理经验的基础上，2021年，晋能控股集团进一步健全提质增效、降本增效经营机制，开展管理增效专项行动，明确分类目标及对策措施，按月推进，月度考核，全年实现降本增效280多亿元，全员效率达到957吨/人。

船到中流浪更急，深水行舟不松篙。实践证明，新一轮混改成效在晋能控股集团显著：一年来，晋能控股集团有序推进重组整合，顶住压力解决融资难题，全力以赴保障能源供应。2021年三季度末，晋能控股集团勇挑保供重担，制定保安全、保供煤、保供电、保供热、保化肥生产用煤的“五保”措施，完成了对全国6个省份和东北地区的2070万吨煤炭保供任务。

发展出题目，改革做文章。面对飞速发展的经济和市场，混合所有制改革正是实践者对时代之问的回应。2022年，晋能控股集团将继续严格按照国企改革三年行动总体要求，对标对表完成好各项改革任务。树立“公司化、市场化、法治化”经营理念，聚焦改革重点领域，加大科技研发投入，认真做好企业聘任协议、业绩合同签订等工作。进一步完善国有企业信息公开制度，加快完成公司制改革，深入推进“僵尸企业”处置工作，按照“拆庙养人、关门歇业”的原则，及时止血堵漏。依法明确董事会授权管理制度，严格落实“三重一大”事项决策流程，合理、均衡、有序、高效地抓好各类经营活动。同时，持续做好信息公开、剥离企业办社会，以及混合所有制改革等工作。强化责任担当，分解改革任务指标，按照时间节点，抓好进度和质量的考核，全力以赴完成各项改革任务。（吴玲）