微软纳德拉的这43条商业思考，解释了他为什么是全球最被低估的CEO

文/田姗姗

来源/砺石商业评论（ID:libusiness）

2022年2月，美国《财富》杂志公布了一项关于“最受赞赏的公司”调查结果，萨提亚·纳德拉连续6年被评为“最被低估”的CEO，这表示绝大多数被调查者都认为微软领导者目前获得的赞誉不足以代表他的成绩。

纳德拉似乎天生是一个容易被低估的人，2014年，他出任微软历史上第3任CEO时，就不被微软内部和外界看好。

一方面，纳德拉此前没有领导过任何一家企业，他第一次担任CEO就领导微软这样的科技巨头，自然令很多人对他的领导能力比较担心；另一方面，当时他已经在微软工作了25年，是百分百的微软内部人，他能否为内部组织僵化、官僚主义盛行、创新乏力的微软注入创新活力，是个大问号。

而且微软当时的市场形势也颇为严峻。

当时因移动互联网的快速发展，个人计算机出货量不断下滑，微软一直依赖的现金牛业务——Windows系统和Office软件，陷入了财务增长停滞的状态。同时，因创新力不足，微软的移动业务和云业务早被竞争对手们甩在身后：苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量不断增长，在线搜索和在线广告收入持续增长；亚马逊推出了亚马逊云服务AWS，凭借低价策略成为迅速增长的云服务市场领导者。

这期间，微软的市值从6000多亿美元一路下滑，长期徘徊在1500亿-2000亿美元之间。

但萨提亚上任仅4年时间，就让微软迅速扭转颓势，重回巅峰状态。2018年，微软再次登顶全球市值最高的科技公司。如今，微软不仅是全球最大的软件集团，还是云服务的领先者，其智能云业务在全球云服务市场排名第二。 而且，微软已从一家软件公司进化为以云计算、大数据、人工智能、机器学习等智能技术支撑的全球性数字技术平台。

如此干脆利落的复兴，纳德拉是如何做到的？

他确定了对的战略方向

早在2008年，纳德拉就开始负责微软的在线搜索和在线广告等移动业务，2011年，他又接手微软的云业务，负责微软的云战略转型。这期间他不断学习云相关知识，比如基础设施压力测试、运营和经济学等。也是在这个时期，他明确了已经错过了移动革命的微软不能再错过云革命，这将是微软在这个时代最大的转型机会。

所以，他一上任CEO就明确和积极推动“移动为先，云为先”的战略：让Windows和Office应用实现跨平台、跨设备的移动化和云端化；和苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手建立了合作关系；利用微软的数据处理和人工智能优势让云平台Azure具备差异化优势；在全球建立了数据中心网络，为微软进化打下基础。

战略方向和布局做对了，就好比转型之路走对了99步，但最后一步，战略如何成功落地，才是更关键的一步。如果这一步没有成功，前面走过的99步就前功尽弃，不算数。而战略的成功落地，考验更多的是企业家的领导力。

纳德拉很认同管理大师彼得·德鲁克的一句话，“文化把战略当早餐吃”，所以他选择把重塑企业文化作为变革微软的首要任务。

把重塑企业文化作为变革首要任务

作为一个当时在微软工作了25年的老兵，纳德拉非常清楚微软错过移动互联网时代的深层原因，“创新被官僚主义所取代，团队协作被内部政治所取代，我们落后了”。

彼时微软的企业文化有多糟糕？有一名漫画家把当时微软的组织体系描绘成敌对帮派结构，各自占山为王，大家相互用枪指着对方。纳德拉上任之初就跟高级管理团队一起上正念训练课，深度沟通，由此达成共识，“微软要实现复兴，靠的是我们所有人的努力，而不是任何一个人、任何一位首席执行官”，“重生，只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现”。

纳德拉是如何发挥自己的独特领导力，重塑微软的企业文化？

他自己总结，微软的变革是由“同理心”和“赋能他人的意愿”来驱动的，尤其是同理心。在技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里，他说“同理心比以往任何时候都显得珍贵”。

这是他从生活经历中学到的珍贵一课。他有一个患有重度大脑性瘫痪的儿子，一直住在重症监护中心里，还有一个有学习障碍的女儿，需要上特殊的学校。而微软的技术可以帮助他们更好地成长和学习。在养育孩子、照顾家庭和高效工作的过程中，纳德拉学会了“同理心”，并意识到“在微软的工作是超越商业的，它让一个脆弱的小男孩的生活成为可能”。

在充满理性、技术为主线的科技企业里，少有企业家提及“同理心”这个充满人情味儿的感性词，微软的前2任CEO都是偏强硬的领导风格。但纳德拉以温和的个人领导风格、以“同理心”为核心的领导力重塑和复兴了微软，这为商业管理领域贡献了一个独特、温情的企业变革的成功案例。

下文梳理了纳德拉在“同理心”驱动下践行的领导力思想，包括同理心、成长型思维、竞争合作、文化变革、团队领导与企业使命等，希望能对其他企业的经营、转型和领导力发展有所启发。

一

一切创新都来源于同理心

1.一切创新都来源于我们最具人性的品质，同理心。

2.创新是关于满足没被满足、未能明确的市场需求，因此我们做创新需要有深刻的同理心，能设身处地为他人着想，用他们的方式看待世界。

3.创意令人兴奋，而同理心是我做事的核心准则。

4.最开始（得知儿子患有先天性重度大脑瘫痪）的时候，我经常问自己：“为什么是我们？为什么这种事会发生在自己身上？”我沉浸在悲伤的情绪中难以自拔。后来，我意识到我们要关注的不是自己，而是孩子。我应该要有同理心，尽全力站在孩子的角度思考问题，尽一切努力帮助他。正是这种同理心成就了我，使我成为一名更好的领导者。

5.人生的历练帮我慢慢建立起同理心，我学会以同理心面对我遇到的每个人，将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。

6.整天坐在电脑屏幕前，你不可能成为一个有同理心的领导者。有同理心的领导者需要走出去，到世界各地和当地人见面，看到我们的技术是如何影响他们的生活的。

7.在人类与人工智能的世界中，同理心是无价的，是稀缺品，感知别人的想法和感受是一种至关重要的能力。新的工作岗位不仅需要员工懂得如何操作机器，也是以人类秉性为基础的。

8.信任=同理心+共同的价值观+安全可靠，在这个信任等式中，排在第一位的是同理心。

9.我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，我们是无法做到这一点的。

二

成长型思维可以更好地应对不确定性

10.如果我们每个人都能在工作和生活中成长，那我们作为一家公司也会成长。

11.成长型思维鼓励我们接受挑战，在失败中不断学习与成长，让我们可以更好地应对不确定性。

12.我们每天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？作为一名首席执行官，我会认真细查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。

13.我们可以用“成长型思维”来描述我们的新文化(300336)，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。任何持有成长型思维的人都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，由此推动公司的成长。

14.在微软的日常工作中，我们可以用三种不同方式练习成长型思维：

--以客户为中心。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案；

--保持多元化和包容性。我们不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异。因为只有这样，我们才能产生更好的创意、推出更好的产品，并且更好地服务我们的客户；

--上下一心，共同进退。我们是一个公司、一个微软，有着共同的使命，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的组织边界，所以我们必须打破这些壁垒。

三

与竞争对手建立伙伴关系，把蛋糕做大

15.与竞争对手建立伙伴关系经常被视为零和博弈，一方所得为另一方之所失。但我不这么看。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。

16.我们要更专注于客户需求，因此我们会和长期对手追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系，学会共存与竞争。

17.开放是做事的最佳方式，也是让合作各方对结果都感到满意的最佳方式。彼此坦诚相对，是在最短时间内取得共识的最佳方式。

18.微软已经忘记了一个事实：建立伙伴关系是我们取得成功的一个关键。成功会让人们忘掉那些早期帮他们取得成功的习惯，任何伟大的公司都可能发生这种情况。

19.数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。我们要保持建立伙伴关系的能力，重新审视我们的行业，想方设法为客户提供更多价值，无论这些客户使用的是苹果设备、Linux平台还是Adobe。

20.当伙伴关系的建立遭遇难题时，最好着眼于长远目标，重点专注于一两个领域。一旦建立起成功的伙伴关系，我们的合作关系就可以应对新的想法和新的挑战。

四

首席执行官是组织的文化管理者

21.首席执行官是一家组织的文化管理者。如果一家公司的文化是鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情与才华，那么有什么是不可能的。建立这样一种文化是首席执行官的首要职责。

22.要实现高效领导，就必须搞清楚这几个问题，并让所有在微软工作的人都搞清楚这些问题：微软为什么存在？我为什么担任这个新的角色？这是任何一个组织中的任何一个人都应该自问的问题。

23.变革必须由内部发起，从核心向外扩散，这是唯一能确保变革可持续的方式。

24.文化变革是艰难的，也是痛苦的。人们抗拒变革的根本原因是对未知的恐惧。

25.文化变革的关键是个人赋能。我们有时会看低自己的能力，高估他人的能力。我们要跳出这样一种思维模式，不要预设他人的能力高于我们自己的能力。

五

领导者是克服制约因素的冠军

26.我对微软的高潜质领导者说，一旦你们成为副总裁、合伙人，抱怨就该结束了，不能说这里的咖啡难喝、没有足够的优秀人才等等。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。不要把所有事情都看成是艰难的，要把事情看成是伟大的，并帮助其他人建立这种视角。

27.制约因素是真实存在的，但领导者是克服制约因素的冠军，要做的是让事情发生。

28.领导意味着做出选择，然后将团队团结在这些选择周围。

29.通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构的长久建设都来自清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

30.领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。

31.领导者要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。

32.领导者要产生能量，不仅在自己的团队中产生能量，还要在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。

33.我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识并确定了行动路线。

34.领导者要找到让事情发生的方式，推动人们参与他们所喜欢和渴望去做的创新工作，在长期成功和短期胜利之间找到平衡，在寻求解决方案时要超越边界思考。

六

只有拥有优秀的管理者，才能留住人才

35.通常人们辞职不是因为公司，是因为管理者。在我的职业生涯，包括在微软的成长过程中，这是我得到的最好的顿悟之一。毕竟是共事的同事帮助我不断前行。当这一驱动因素不再存在时，我才会换个环境或重新评估现状。

36.只有拥有优秀的管理者，才能为员工塑造和不断重塑美好的体验，留住人才。

37.管理层日常践行优秀的管理理念至关重要。我通过自己的职业生涯认识到，每天都必须学习有关优秀的管理能力和领导力的知识。

38.微软提出了“榜样—指导—关怀”的领导力框架，帮助管理者招募和留住人才。“榜样”和“指导”顾名思义，管理者进行某种管理或担任领导是一种特权，所以你要以身作则，作出正确示范，同时指导他人；但关怀才是关键，尤其是当你与员工没有持续稳定的人际关系时。领导力框架下的关怀意味着必须有同理心，能设身处地为你所领导或管理的人着想。

七

好的组织使命能每天唤醒人们的共鸣

39.任何组织要做到最好，都需要有一个能每天唤醒人们共鸣的使命感。

40.微软的根、微软最初存在的理由，是推动计算机技术的大众化，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这定义了我们的文化。

41.现在微软的“灵魂”是赋能大众，不仅仅是赋能个人，还赋能人们建立的组织，比如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等，是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。

42.微软继续靠过去的成功生存，是非常容易的事。我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险之中。我们可以抱着这棵摇钱树，获取短期回报。但只要不忘初心，坚持创新，我们可以建立起长期价值。

43.我作为微软企业文化的监护人，宗旨是帮助员工在微软实现自己的个人使命，不再是微软雇用员工，而是人在雇用微软。当我们将十几万员工的心态从员工转变为雇主时，“不是我为微软工作，而是微软为我工作”，可以产生什么样的效果？在世界各地无数企业和组织中，微软的服务将是不可替代的工具，这将意义非凡。我和这一使命息息相关。